重塑项目管理：角色认知的新视角与实践

在管理场景中，面对各种挑战时，你能否迅速切换至管理者视角来审视问题并作出反应，这直接反映了你的角色认知程度。角色认知往往在潜意识中起作用，自我难以察觉，但却能清晰地传达给他人，特别是当我们的行为与所扮演的角色出现偏差时。不同的身份赋予我们不同的价值观，从而导致行为上的巨大差异。身份认知的细微差别，可能会使行为产生截然不同的结果，凸显了角色认知的重要性。

对于新上任的经理而言，他们的关注点往往集中在能力层面，即如何掌握管理技能，以便与环境进行良好的互动，这更多关注的是“术”的层面。他们认为，只要掌握了正确的管理方法，就能胜任管理工作。然而，新经理的上级则更看重身份层面，他们期望新经理能够深入理解管理者的角色，并基于此形成符合该角色的信念和价值观，进而发展相应的能力。这更侧重于“道”的层面。

为了成为一个出色的管理者，必须同时提升“道”与“术”两个层面，既要深化认知，又要掌握实际操作，二者相辅相成，缺一不可。参考NLP逻辑层次，如下图：

我总结的角色认知思维公式是：所处环境背景，需要做什么，用什么方法去做，这样做的意义与价值，这样做是否符合我的身份，这样做与我的三观是否相符。

那么要如何加强角色认知呢？下面我们从三个方面进行探讨:

一、领悟角色力量：深化角色认知的重要性

五一值班,上级可能想赶工某个重大任务而要求值班；上级可能想改变团队氛围要求值班；上级可能为了自己的感觉要求值班……，如果你不清楚上级为什么要求值班就去执行，很可能的结果是，上级和下级对你都不满意；而当你清楚了上级为什么要值班，也许你们不必采取值班这个手段。因此，如果你站在中间管理者这个角色上，就需要进一步去了解上级的真实意图，从而确保上级的诉求和我们采取手段是最匹配的，这才是最好的承上启下。每一个角色都有它特有的是非对错，在管理中，如果抛开自己的角色，我们甚至无法评判对和错、应该和不应该、重要和不重要。

二、角色转型探索：从个人贡献者到管理者的蜕变

维度	工程师（个人贡献者）	管理者（团队领导）	描述
工作职责	完成本职工作	引领整个团队前进	做工程师时，完成好上级安排给我们的工作；而作为一个管理者，则需要引领整个团队前进，与上级共同设定目标，并全面负责规划实现目标的路径和策略。
负责对象	对自己负责	对自己、上级、下级都负责	做工程师时，主要对自己负责，确保个人工作的质量和效率，一个人吃饱全家不饿；管理者，除了对自己负责外，还需对上级负责，确保团队目标的达成；同时，也要关心团队成员的发展和成长，对下级负责。做管理就是上有老下有小。
关注焦点	过程导向	结果导向	工程师一般是过程导向的，因为他们需要一步一步把工作执行到位。管理者，则是结果导向，更关心最终目标的实现和团队的前进方向。
能力要求	专业单一	多维复杂	工程师，依靠个人专业能力来产生业绩，能力相对单一；管理者，需要具备多维复杂的能力，包括技术判断力、目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等，需要看方向、带人、做事这三大管理动作的多维和综合的能力。
任务来源	直接上级	主动规划	工程师的工作任务来源主要是上级安排；管理者，虽然也会接收上级的任务拆解和安排，但更多时候需要主动规划工作，并与上级沟通确认。
实施手段	主要靠自己	主要靠团队	对工程师来说，大部分工作是要亲力亲为的，主要靠自己完成,对管理者来说，则主要依靠团队来完成工作，因为个人无法承担整个团队的工作量。
合作维度	平级合作为主	多维度合作	对工程师来说，主要的合作内容就是和平级的伙伴共同做好执行；对管理者来说，合作维度更加多样化，需要与上级、下级、平级管理者甚至平级管理者的上下级进行多维度合作。
合作关系	平级竞合关系	全面合作关系	做工程师的时候，和大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有竞的成分,朝向同一方向做比较的。成为管理者之后，与团队成员形成全面合作关系，竞争因素减弱或消失。
思维方式	确定性思维	可能性思维	对工程师来说，大部分工作内容和工作要求都是执行，关注过程和细节，保证工作交付的确定性，形成突出的确定性思维，因此技术人做事往往排期保守，力求稳妥，优势就是思维缜密、控制严格，答应的事情基本都能兑现。对管理者来说，更习惯关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们称之为可能性思维。
技术视角	技术实施视角	技术评估视角	对工程师来说，技术是用来做事情的，掌握好技术的目的就是为了做好实施，他们从如何实施的角度看待技术。对管理者来说，技术是达成目标的手段之一，所以他们从如何评估的角度看待技术，评估该项技术是不是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。

三、洞察角色误区：识别并规避常见的认知陷阱

在管理实践中，从工程师转变为管理者，我们常常会陷入一些常见的角色认知误区。这些误区不仅阻碍了个人的成长，也影响了团队的整体效能。以下是对这些误区的深入剖析及其带来的危害：

1、过程导向、被动执行

常见问题：不主动寻找工作任务，依赖上级指派；在决策时缺乏主动性，期待上级给出明确指示；沟通时仅充当传话筒，不思考沟通的真正目的和效果。
带来危害：团队缺乏明确的方向感，难以形成凝聚力；团队业绩难以有效提升；管理者无法真正引领团队前进。

2、大包大揽、个人英雄主义

常见问题：管理者过度介入团队成员的工作，承担过多责任；忽视团队成员的贡献，将团队成果归功于自己。
带来危害：团队梯队建设受阻，人才难以成长；团队成员缺乏责任感和成就感，积极性受挫；管理者个人发展受限，无法承担更大规模的业务。

3、带头大哥、当家保姆

常见问题：过分强调兄弟情谊，忽视团队管理的专业性；在技术判断力不足时，放弃领导角色，成为团队成员的“保姆”。
带来危害：形成不职业的管理文化，增加公司潜在风险；团队缺乏明确的领导方向，难以做出正确决策。

4、单一视角、固化思维

常见问题：面对问题时缺乏多角度思考，固守既有观念；不愿意尝试新方法，坚持按照旧有规定行事。
带来危害：容易被问题和困难所困，难以找到有效的解决方案；难以承担具有挑战性的工作；认知层次难以提升，影响个人和团队的发展。

5、自扫门前雪、固守边界

常见问题：过分强调团队或个人边界，对跨部门合作持消极态度；遇到问题时推诿责任，缺乏全局观念。
带来危害：项目推进受阻，影响公司整体目标的实现；个人成长受限，难以在更广泛的领域产生影响；无法成为更高级别的管理者。

6、身在曹营心在汉、患得患失

常见问题：对技术工作仍抱有留恋，对管理工作缺乏信心；担心管理工作影响个人技术能力的发展。
带来危害：在管理岗位上成长缓慢，无法全力以赴投入工作；对技术的看法过于狭隘，影响技术判断力的提升；可能错失职业发展的良机。

四、构建防御机制：有效策略以避免陷入角色认知误区

事实上，角色认知的转变，并不是一蹴而就的，需要不断地自我觉察和有意识地纠偏。认知误区的问题发生在角色认知层，角色认知属于NLP逻辑层次图的上层，一个人的信念和价值观是很稳定的。因此，不要指望一下子就会有很大改变，需要给自己点时间成长。，这两层都是通过潜意识发挥作用的，对于认知的改变，大体遵循以下的步骤。

1、认知

先知道哪些是合适的，哪些是不合适的，先认识这些坑，然后圈起来提醒自己以后避开。换言之，如果不认为某些是坑，自然就无法避开。

领域	子领域	严重程度	执行情况
大包大揽、个人英雄主义	包工作。也就是说，作为一个管理者，你把团队成员力所能及的工作都做了。	轻
	包责任。也就是说，作为团队的负责人，你把团队成员每个人应该自己承担的责任，都包在你一个人身上了	中
	包功劳。为了体现自己的能干，你处处凸显自己的功劳，把团队成员的业绩和工作成果也都放在自己头上了	中