志邦家居CIO吴俊涛谈转型：天润融通如何赋能家居行业未来

根据国家统计局、住建部等各部门综合数据显示，2024年国内泛家居全渠道销售额在预计将超过4.7万亿元，并且在存量房需求释放与智能家居品类创新的推动下，预计2027年将突破5.3万亿元，展现出强劲的增长弹性。

然而，家居行业也正处于重塑竞争格局的关键时期，由于市场需求正在从新房流量增长期转向旧屋存量竞争，以及智能化、整家全空间一体化定制的新趋势为家居品牌带来了各种新挑战。

在这一背景下，志邦家居凭借其稳健的经营和一系列前瞻性的布局，成为行业标杆企业。

经过近30年的发展，志邦家居从一个华东区域性品牌成长为全国驰名并实现全球化布局的企业。其产品远销澳洲、北美、东南亚、中东等多个国家和地区，海外渠道布局也从工程整装逐步拓展至零售加盟领域。

作为集成整家赛道中的标杆，志邦家居近几年以独特的集成整家模式在市场竞争中脱颖而出。去年，志邦家居更是升级整家模式，推出了“整家3.0时代——全空间集成整家”理念，以“全空间全案设计+全品类系统集成+全品类全案交付”三大核心，重新定义了行业对整家定制标准的认知。

在此背景下，天润融通特别采访了志邦家居CIO吴俊涛，请他分享了志邦家居是如何通过数字化转型和优化客户服务，持续提升企业竞争力、挖掘存量客户，并实现高速发展的经验。

一、挑战：从“机会成长期”向“能力提升期”转型

家居行业过去一直处于“机会成长期”，借助房地产市场的红利，行业一度快速增长。在这个阶段，家居企业更注重如何高效制造产品并将其交付给经销商，以及如何更好地服务经销商。企业的主要目标是抓住市场机遇，快速实现销售，终端用户的数字化体验并未成为关注的重点。

然而，随着市场环境的变化，家居行业正逐步进入“能力提升期”，这意味着客户服务能力必须成为行业的核心竞争力之一。吴俊涛形象描述：“曾经市场上充满了机会，就像外面在下大雨，你只要拿个盆子出去，就能接到雨。”

当前，家居行业面临三大转型挑战：

首先，在传统商业模式下，家居品牌与用户之间的直接联系较为薄弱，中间会涉及经销商、服务商、外包安装团队以及物流配送等多个服务链条，且90%服务都是由经销商及其他合作伙伴提供的，导致品牌方难以直接感知客户需求。但在以用户为中心的新时代，家居品牌必须主动出击，深入一线，为用户提供更精准和个性化的服务。

其次，家居产品作为耐用消费品，消费者的购买决策周期较长，覆盖的渠道广泛，且消费频次较低。消费者在完成购买后，还需经历漫长的安装和售后服务周期。这意味着家居企业在用户营销、购买、售后等多个阶段的用户旅程中，都需要投入大量的资源和精力。但各方如经销商、用户、售后外包供应商和品牌商又各自为政，处于分散状态。现下家居企业亟需将用户全生命周期的服务串联起来，建立多方协同、同频共振的新商业逻辑和模式。

最后，依托国内发达的制造业供应链能力，家居行业近年来逐步进入C2M（Customer to Manufacturer）买手模式，B端与C端的关系不再是简单的供需关系，而是需要协同研发定制产品。因此，家居品牌需要更高效地获取用户数据，以优化营销策略、产品研发和供应链全流程。在这一过程中，品牌方只有掌握充足的资源和数据才能更好地满足客户需求、优化服务流程和提升市场竞争力。

推进数字化转型已成为家居行业提升竞争力的重要手段。

为此，志邦家居将数字化提升为核心战略，从客户角度出发，精准把握客户全生命周期的需求，并通过老客户带新客户等方式进一步促进业务增长。

志邦家居还深刻意识到，由于家居行业的固有特点，因此推进数字化转型策略必须具备高度的针对性。

首先，家居行业导致数据分散且难以整合。再加上设计和测量等关键服务数据通常由经销商掌握，品牌方难以直接获取全面的客户原始数据。因此，数字化转型首要任务是实现多方数据的统一有效接入和整合。

其次，志邦家居的产品线极为丰富，涵盖橱柜、门窗等多种形态。产品的丰富性意味着对品牌的服务能力提出了很高要求，尤其在整家一体化服务模式下，品牌必须提供更加全面和深入的解决方案。

最后，家居行业的服务周期长，不同阶段的服务通常由不同部门或合作伙伴提供。这种分段的服务流程往往导致用户难以获得全渠道的无缝体验。