产品开发是非常复杂的。随着创新环境的快速发展，大部分研发型企业普遍会面临着这些核心问题：如何快速响应市场的变化？如何推出更有竞争力的产品？如何在竞争中脱颖而出？因此，往往随着企业的规模化发展，经常会发现流程制度严重落后于业务速度的发展，从而导致一系列各种问题。因此，整个研发体系有一套结构化流程及管理体系非常重要。只有通过IPD变革及持续优化构建了一套结构化流程及其管理体系，才能够使得企业研发有序高效，才能够制度化、持续性地推出高质量的、具备商业成功潜力的产品与解决方案。

TPM评估帮助深化变革提升企业研发效能

如果企业产品创新成功是偶然性的，主要是依赖于某个能人，而不是依赖于团队和管理机制，这就有可能给公司发展带来不确定性。研发管理水平高低（或称之为研发管理成熟度），是企业能否一次性开发出适销对路、高质量产品的关键，也是一个企业能否复制成功模式的关键，研发管理成熟度高，是一个企业最核心竞争力。研发管理水平高低是如何评价呢？怎么才能知道我司研发管理水平处在什么成熟程度？未来变革的方向是什么？TPM（Transformation Progress Metrics）即变革进展指标，用来衡量产品研发管理成熟度。

IPD流程体系中的各业务模块紧密相连，从战略管理到产品实现，每个环节都是不可或缺的。TPM评估基于整个IPD模型的范围进行度量，确保了评估的全面性和深入性。TPM评估的主要目的是评估IPD业务变革的进展和效果，发现并实施改进措施，确保IPD变革的成功。评估的重点包括业务绩效、流程、体系运作和组织，通过对这些方面的符合度和效果进行审视，找出问题和改进点。不同管理体系的TPM评估标准包含的内容不太一样，需要结合管理体系自身特点和标杆实践来确定。

例如，IPD的TPM包含九个领域：业务分层、异步开发、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、共用基础模块、项目管理和以客户为中心的设计。每一个领域的TPM都有七项评估项目：符合度、及时性、战略、完整性、准确性、效率/成本及受控。每个评估领域都会有一组细分的问题，帮助评估者理解在给各评估领域评分时应该考虑哪些维度和内容，这些问题帮助公司决定采取什么行动以持续改进工作。问题随着变革进展过程中的持续改进可能需要随之发生一些变化。

TPM的评估方式是参与评估的人员通过沟通，给每个问题打统一的一个分，而不是每个评估人员各自打自己的分。采用增量打分，即在前一次得分基础上，根据本期所做的工作，对前一次的得分进行修正。同时对分数上升和下降的原因进行说明，形成会议纪要的内容。在评估中，对问题进行排序，输出优先级高的问题清单及行动计划。

“历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分（主动降低0.4分），这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。” ——任正非（2016年）

在做IPD TPM变革进展指标评估时有六个步骤（活动）：

1、与需求收集和分析相关专家一起探讨如何寻找和判断高价值需求，并确定行动计划。

2、确定本次TPM评估范围。

3、收集和分析公司及产品线的业务运作及业务衡量指标数据。

4、深入了解两个或几个已经上市的PDT的业务运作情况，收集并分析其业务衡量指标数据。

5、与PDT团队一起深入了解其业务，发现相关评估域的亮点与不足。

6、在修改后的TPM评估基础上，拟制IPD评估报告。

TPM评估涉及到10个研发专业领域，并从7个维度来评价这10个专业领域，最后将评价结果分5个等级。TPM评估，关注10个专业领域分别是：需求管理、市场管理、产品开发、结构化流程、基于团队的管理、有效的衡量标准、项目管理、业务分层、异步开发、共用基础模块。7个维度分别是：符合度、及时性、质量、完整性、准确性、效率、受控。评价结果分为5个等级：试点、推行、功能、集成、世界级。

构建IPD研发管理成熟度模型要点

首先要认识到推行TPM评估对于推动公司整体研发管理水平进步至关重要。TPM清晰地回答了公司研发管理体系建设与优化的领域：流程、组织、运作管理、工具和行为，以及发展的标杆是什么，为公司研发管理水平持续提升指明了方向。因此在华为公司将TPM纳入了产品线管理者和功能管理者个人绩效承诺PBC。其次，组织领导者要充分认识到TPM推行的难度，在绩效一般企业，管理者往往会认为生产、销售等业务活动是第一位的，管理改进是次之的事情，如果我们的领导者不重视、不强调，组织中其他管理者也就不重视了，在这样的环境中推行TPM，效果是非常有限的。再者，要明确TPM推进责任人，以及TPM评估结果改进责任人。

因此，IPD研发管理成熟度模型的构建应遵循以下原则:

1、全面性原则

模型应全面覆盖IPD管理的各个要素和维度，确保评估的全面性和系统性。

2、层次性原则

模型应建立清晰的层级结构，包括总体目标、关键维度、具体要素等，便于企业理解和应用。

3、可操作性原则

模型应提供切实可行的管理目标和实施路径，便于企业按照标准进行自我诊断和改进。

4、持续改进原则

模型应充分考虑IPD管理实践的动态变化，支持企业持续优化管理水平，实现卓越绩效。

IPD研发管理成熟度模型主要包括战略规划、组织体系、过程管控、信息共享、绩效考核五大关键维度。战略规划包括IPD战略的制定、IPD目标的设定、IPD资源的配置等；组织体系包括IPD组织架构的设计、IPD职能部门的协调、IPD团队的建设等；过程管控包括IPD关键过程的定义、IPD过程的标准化、IPD过程的监控等；信息共享包括IPD信息管理体系的建立、IPD信息的及时共享、IPD信息的有效利用等；绩效考核包括IPD绩效指标的设定、IPD绩效考核机制的构建、IPD绩效结果的应用等。而IPD研发管理成熟度模型将企业的IPD管理水平划分为五个逐步递进的成熟度级别，具体如下:

1、初始级（Initial）

企业IPD管理实践较为混乱，缺乏标准化的管理体系，绩效较差。

2、管理级（Managed）

企业开始建立IPD管理体系，实践逐步标准化，但仍存在较多问题和局限性。

3、已定义级（Defined）

企业IPD管理体系较为健全，管理实践较为规范，但仍需进一步优化和改进。

4、量化管理级（Quantitatively Managed）

企业IPD管理体系运转良好，管理实践高度规范，绩效指标达到量化水平。

5、优化级（Optimizing）

企业IPD管理体系极为成熟，管理实践持续优化，绩效指标卓越，处于行业领先地位。

TPM评估范围应涵盖业务绩效、流程、体系运作和组织，并对所确定的范围进行符合度、效果的审视，确定问题和改进点。审视IPD中的组织:跨部门组织、重量级团队、功能组织、跨部门考核；审视IPD管理和运作体系:分层跨部门决策(决策评审点管理效率)、业务计划书、测评指标、日历；审视IPD流程:LEVEL1---LEVEL4，各DCP点，流程的融合度，流程的客户化和效率；审视关键业务指标:项目周期、进度偏差、研发投资效益、废弃项目比重、新产品销售比重、产品质量、产品保修费用比重、器件效率、TTM、TTP。TPM评估重点应跟随IPD推行阶段的不同而调整。TPM评估关注重点，因推行阶段的不同而不同，根据经验，在集成状态下，需要重新关注下一个主要成长路径。

持续保持结构化IPD流程框架达到有序管理

市场管理流程保证做正确的事，选择正确的市场机会和把握产品投资机会；IPD 流程确保正确地做事，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；需求管理 流程聚焦需求确认与实现，保障开发的产品与解决方案是满足客户需求的。三大流程充分体现了市场驱动、客户需求导向和把产品开发作为投资来管理的思想。市场管理流程、IPD 流程以及需求管理流程，构成了 IPD 结构化流程的核心框架。华为IPD 通过流程重整和结构化，将产品投资组合管理、客户需求驱动和产品开发有机集 成在一起，保证了研发投资的有效性，开发出高质量的、满足客户需要的产品与解决方案。有效地开发出满足客户需求、有差异化竞争力、能商业成功、高质量的产品和解决方案，以下关键要素不可缺少。

一是“做正确的事”，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。将研发资金和资源投入公司战略机会点上，投资到公司高价值的客户需求和市 场机会上，投资到能为公司创造最大价值的地方，就是要保证开发正确的产品 和解决方案；二是“正确地做事”，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；三是把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准 确满足客户需求的。这三个关键要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。

IPD结构化流程框架，包括三个最重要的流程：市场管理流程（简称MM流程）、IPD流程和需求管理流程（简称 OR流程）。三大流程充分体现了市场驱动，客户需求导向，把产品开发作为投资来管理的思想。所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它，合理的结构层次很关键。没有结构化则每个项目都自行定义，没有约束，过程不可重复，效率低下并引起混乱。过度结构化则规范过多、过细，缺乏灵活性，容易官僚化，效率也低了。因此，每个项目团队应该根据自身项目特点灵活应用IPD流程。

市场管理流程负责做正确的事，它通过理解市场、市场细分、组合 分析、制定商业计划以及融合与优化商业计划输出产品系列的 SPa/BPb，产品开发路标并制定Charter，为 IPD流程提供正确的输入；IPD流程通过分阶段的、跨功能领域合作的方式把大量的研发人员以及市场、供应、制造、采购、服务、人力资源、财经人员有序组织起来，完成产品开发以及相关功能领域准备工作，成功上市并持续监控产品上市后的表现直至退出市场；需求管理流程通过收集、分析、分发、实现、验证，对从机会到商业变现全过程中的需求进行有效管理，不同客户需求分别进入规划、路标、Charter，紧急需求通过规范的计划变更请求PCR（PlanChangeRequest）进入正在开发的产品或解决方案中，保证了客户的中长期需求、紧急需求都及时得到满足。

其中市场管理流程就是投资组合管理流程，确保优选合适的市场机会及产品 /解决方案进行投资。需求管理流程确保客户需求及内部需求能被有效地从规划到正在开发的产品中得到落实和实现。

IPD结构化流程与敏捷变革

流程的好处不容置疑，有流程，工作就能有序开展，可以避免冲突、混乱、效率低下。IPD流程提供了统⼀的概念、模型、框架，并基于业界实践积累了⼤量的检查表、操作指导等。但是，如果过度流程化，每项工作都定义太细，文件一大堆，规矩一大堆，严格遵循这样的流程所花的时间就会大大增加。开发项目的时间通常很紧，没有多少人花时间认真去看流程，更不要说去遵守教条的规定。

每个项目应根据自身项目的特点灵活运用IPD流程。IPD流程不要求所有研发的项⽬团队都执行发布流程中描述的所有活动，每种产品都可以，也应该在基础IPD流程的基础上根据本产品的特点，定制化产品IPD流程，项目经验可以根据实际情况对活动进行⼀定的调整，包括活动的裁剪、合并、增加，这是项目经理具备的项目管理基本技能。以华为举例，IPD流程不是僵化的，而是灵活的，可以适用于所有的软硬件开发项目以及服务、解决方案开发项目。

传统的IPD模式可以根据具体产品和项目特点进行灵活运用，但总体还是对既有活动的合并、裁减或增加，从宏观上看还是采用大瀑布开发模式。这种模式针对传统⼤型系统设备、硬件产品游刃有余，但随着业务的发展，在日益丰富的业务场景下，已显得力不从心。按传统概念、设计、开发、验证、发布阶段依次实施的做法肯定难以满足客户的要求，因此优化决策模式，将商业决策和需求决策分离，商业决策按年度规划并实施而需求决策按季度月度迭代发布。将一次大包决策分为多次⼩包决策，然后每个⼩包进行开发、验证和发布，极大幅度缩短了开发时间，这种持续规划、持续开发、持续发布的流水线交付模式称为产品级敏捷。华为的敏捷研发体系把敏捷分为商业级、产品级、项目级、版本级四种敏捷形式

敏捷开发是⼀种应对快速变化的软件开发方法，它鼓励需求由自组织、跨功能团队、通过迭代，循序渐进地达成。这种开发方式的主要驱动核心是人；它采用的是迭代式开发或者可以理解为小步快跑的开发模式，一次只交付客户一部分的特性或功能。从本质上讲，采用敏捷方法需要组织变革管理。组织变革不会在一夜之间发生，在大型组织中，甚至不会很快。一种行之有效的方法是使用具有改进记录的团队成员来试点项目。组织将从试点中快速学习，然后可以逐步改进。从小处着手，学习基础知识，然后通过修改工具以适应企业的环境来改进。敏捷开发核⼼是迭代开发与持续集成，提前发现问题，及时调整改进。这种通过团队层面快速反馈，提升质量的敏捷实践被称为项目级敏捷。要在整个IPD层面做好敏捷，最核心的是要提升以下两个方面维度的敏捷能力:

1、价值流敏捷性

价值流敏捷性称之为敏捷的水平拓展能力。核心是在“客户一需求洞察一商业设计一架构与系统设计一开发一测试一服务一客户”这个价值链中，把敏捷影响的范围从传统小团队内的“开发一测试”向前后两边延伸，最终打通“从客户中来，到客户去”的完整价值链。这个过程，要不断卷入新的角色，不断调整和优化现有流程和组织职责，用更短的链条，更高效地协同和反馈加速价值的流动。

2、组织敏捷性

组织敏捷性称之为敏捷的垂直压缩、扁平化管理能力。核心是在多层级的汇报和决策链条背景下，构建一个高效、快速的决策机制，从战略到执行，透明高效。从基层向上反馈信息，通畅快捷。这都需要企业做到分层决策，组织扁平化，适度自治，权力授权到一线作战团队。这种变化涉及组织的调整，不同层级决策范围和决策方式的变化。

从整体上看，IPD更加注重流程，在概念、计划、开发、验证、发布、维护阶段设置阶段性决策点，通过决策点对产品做出调整、保证投资收益比。敏捷更加注重沟通，强调拥抱变化，强调与客户的紧密合作。当以市场为目标时，IPD更加实用。当以项目为目标时，敏捷更加实用。IPD向敏捷开发模式转型实施成功的四个关键因素:

1、组织方面的变革

IPD组织与敏捷组织的差异，IPD体系比较偏向于矩阵式管理，但敏捷更加偏向于扁平化，领导和员工共同为交付负责。管理者需要转变思维以人和交流为中心，而非以流程和制度为中心。开发人员需要多次提交在本地构建成功的版本进行与其它模块进行集成测试，原来是周期性提交，现在需要每日提交。测试活动需要前移，测试人员需要参与开发过程的测试。

2、流程方面的变革

在IPD流程中嵌入敏捷开发流程，IPD依然是公司级流程，敏捷更偏重实践。IPD重量级流程和敏捷轻量级流程的融合，做到互不冲突。敏捷需求管理流程，需求的迭代管理比以前更加快捷，需求的反馈需要短平快。进行流程裁剪，一切以客户价值为核心，只交付刚刚好的软件产品。IPD中瀑布开发模型和迭代开发的差异，IPD需要做好所有的功能之后再交付，而敏捷可以分特性进行迭代交付。IPD重流程，敏捷更加重视结果，IPD比较重视开发过程的质量保证，而敏捷更加重视可见的结果，一切以结果为导向。华为的项目级敏捷则是采用IPD+迭代+Scrum +XP的模式。

3、 绩效管理方面的变革

构建敏捷的自运作团队，敏捷强调自驱性团队，即由原来的流程驱动变为团队自我驱动，自我的激励和运作。从KPI到OKR，原来的KPI是由上到下，强调“按需分配”，现在需要团队自我管理，每个人自已编写自已的OKI，鼓励“能者多劳”。敏捷考核与IPD考核的差异，敏捷团队考核强调团队共同挑战困难，共同承担责任，在考核方面以激励为主，以客户满意为最终结果指标，事后再来分析绩效结果。扁平化的绩效管理模式(敏捷团队，人人平等)，在敏捷团队中，绩效高度可视化，付出的努力能以公平、公正、公开的方法进行管理，更能激励团队成员积极性。

4、IT工具方面的变革

传统的项目管理工具已不能适应快速响应的团队管理， 需要选择开放、兼容、可扩展的工具的平台，如：项目管理工具、持续集成工具、单元测试工具、代码检查工具。

最后，敏捷是基于能力的变革，要做到快速交付，就必须做到实时高质量，要求把质量内建到开发过程的每个活动中，强化架构解耦合自动化测试，通过工具自动化，将开发活动各环节质量随时可视化管理，最终支撑按节奏开发、按需 发布的敏捷交付模式。通过IPD变革，对公司整体价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理，采用合适的IT 工具与系统，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使整个开发过程更加高效，实现产品开发的多快好省。