2006年3月29日，国家发改委副主任欧新黔亲自为金发科技颁发了“中国改性塑料行业第一位”、“中国合成材料制造业十强”、“中国石油化工全行业百强”三块铜牌证书，金发科技终于成为名符其实的行业“老大”。公司产品销售额增长迅速， 2006年完成销售额达54亿元人民币（含税），2010年，争取使公司的市场占有率达到15—20%,销售额预计可达100亿—150亿元人民币。目前金发科技遥遥领先于国内同行，据金发科技自己的说法，国内同行排在第2到第13的12家企业的销售总额不及金发一家，金发在国内同行中没有对手，其主要竞争对手是GE、巴斯夫、三星等外企。

1993年5月，广州金发科技发展有限公司在广州市天河区注册成立，启动资金2万元，袁志敏任法人代表。公司在当年11月19日正式投入运营。刚成立的公司在广州农药厂租了两间约40平米的房，唯一的一台双螺杆挤出机也是租来的，公司的创业者们每天早上骑自行车到农药厂做实验、生产。

创业初期，金发没有自己的厂房，1994年5、6月份，公司在黄埔区南岗镇立德粉厂租了两间小厂房和两台挤出机，把生产厂地迁到黄埔区南岗镇，就在这简陋得近乎于小作坊的“车间”里，凭着艰苦奋斗、坚持不懈的创业精神，金发赢得了四川长虹、深圳康佳等大客户的信赖，订单接踵而至……。公司最初的两类产品阻燃母粒、改性PP逐渐上规模。1994年公司实现销售收入300万。

从此，金发科技一发不可收拾，截至2006年，金发科技已具备产年40万吨改性塑料的生产能力，是国内产品最齐全、产量最大的改性塑料生产企业，为进一步开拓国际市场，公司先后在美国、加拿大、日本、马来西亚、泰国、墨西哥、印度、韩国等20多个国家注册了“Kingfa”商标。公司产品销售额增长迅速， 2006年完成销售额已逾54亿元人民币（含税），2010年，公司预计在销售额年增长20%的基础上，使公司在国内的市场占有率达到15—20%。

金发销售额连年翻翻， 2006年，公司销售额达到54亿元人民币

是什么让金发在短短的十二年，从2万元的启动资金起家，发展到现在年销售额54亿的规模，带着重重疑问，汉捷咨询顾问团队深入到金发内部，来探究隐藏在其背后的内在核心驱动力。

战略驱动力：依据公司发展阶段，规划产品组合

创业初期，“聚焦”策略 -- 集中公司资源在空白市场抢占高地。公司在建立初期，资源十分有限，面对如此巨大的市场，从哪里下手，是创办者要考虑的首要问题。当时正值中国家电企业的进一步大发展，国内家电巨头为了保持发展速度，纷纷开辟海外市场，但是要在海外销售，产品必须通过国外各种各样的安全标准，为了达到这些标准，家电外壳类塑胶零部件，必须用阻燃的塑胶原料生产。而当时，此类塑胶原料国内并没有能力生产，基本被国外垄断。公司创办者经过周密的分析和判断，果断地将初期市场放在了阻燃类塑胶原料这一细分市场。后来证明，这种选择是正确的。产品开发出来之后，在同样性能的基础上，价格是国外产品的一半，受到国内家电巨头“康佳”、“TCL”等企业的欢迎。产品推出当年，就为企业带来了300万的销售额。接下来，除了继续在该细分市场进一步拓展外，公司先后针对特定细分市场推出了几条产品线，这段时期，每条产品线的推出，都是在再三斟酌之后所做出的决策，每一条产品线的推出，都力争在公司现有资源的基础上，保证在短期内能得到高回报。

发展中期，产品线不断“推陈出新” -- 加速对不同细分市场领域的渗透，做大做强。随着业务的蓬勃发展，公司的实力不断强大。资源上有保证了，必须将这些资源有效地利用起来。由于公司在行业里已经出具规模，产品性能不亚于国外同类产品，但性价比高了很多，所以自然有很多业务“找上门来”。这段时期，公司特别强调做大做强，客户来的订单，只要有能力做，满足基本的毛利要求，公司就会将订单接下来。这种策略，使公司新积累的资源和能力在短期内迅速得到了利用，公司的销售额进一步获得迅速提升。

发展近期，收缩聚焦，选择性渗透新领域 -- 强调利润，稳步发展。经过几年的快速发展，公司的产品线获得极大的丰富，截至2006年底，公司已经拥有包括阻燃树脂、增强增韧树脂、塑料合金、功能母粒和降解塑料5 大系列60多个品种2000多个牌号的产品。但是，随着公司销售额的“盲目”递增，也带来了一些问题。其中很多销售都是基于不赚钱的订单产生的。而且，为了满足某些客户的特殊要求，有很多类型的“新产品”都是特别开发的，开发成本投进去了，但是特定客户的采购量十分少，并不能足以弥补前期的开发成本。公司及时做出调整，立足于利润，将很多不能为公司带来收益的产品进行整理，将一些价值不高的项目及时进行处理，避免占用太多的研发资源，保证了研发资源的高效率配置。

人才驱动力：理顺“分账”制度，稳住核心人才

公司成立以来主要技术人员无一流失。金发科技核心技术是塑料性能改进的配方技术，从事配方研究的技术人员统一归属技术部，其他非核心技术如配色、实验、工艺、品质等划归其他部门，技术部现有技术人员30来人，2003年之前来公司的20来人，从技术部到其他部门的人员还有5、6个，这些人中迄今没人离开过金发科技。相比国内同行，稍微做大一些就四分五裂，金发在留住关键性人才方面可说是做得非常成功。

市场部和技术部全部实行毛利提成制，无低薪。金发市场部员工和技术部员工（以下“员工”、“核心员工”如不特别说明则特指该两个部门的员工）全部按毛利提成，没有低薪，虽然每个月公司会按职位评估出来的薪酬等级预发工资，从3千到8千不等，但在年底按毛利提成进行结算时，会将预发的工资从中扣除。金发多年来的快速成长，多年来主要技术人员无一流失，主要得益于这种毛利提成制。

毛利提成直接与个人业绩挂钩，市场部按每个人的销售额计算，技术部按每个负责开发的具体产品所产生的销售额计算。金发产品开发比较特殊，每个产品都很小，配方设计一个人就可以搞定，所以每个产品都直接计到个人头上。毛利提成年底一次结算，每个月预发工资，但“羊毛出在羊身上”，最后还是要出提成中扣除，提成部分以现金形式发放，部分折算成公司股票。公司成立初期几年，公司资金紧张，提成大部分都折成了股票，小部分以现金发放，最近几年公司资金比较充裕，现金发放多一些了。

通过调研，汉捷咨询发现，金发科技这种毛利提成制，带来如下几种优势：

1. 核心团队凝聚力强。由于一开始就建立起了明确的“分赃”模式，游戏规则明确，“干得好是你的本事，得到的再多也是你该得的；干不好谁也没有怨言，得到再少也只怪自己能力不够、运气不佳”，没有谁感觉自己的贡献被低估了，没有谁认为自己的利益被别人占了，避免了因内部利益分配不均造成公司四分五裂的情况，“很多国内同行就是因为内部利益争斗，公司还没做大就有人自立门户，结果谁都做不大”。在改性塑料行业，进入门槛并不高，有一、二个核心技术人员，投资几十外买套设备就可以干起来，也就是说，如果有人想单干其实是很容易的，金发能做到大家抱团发展到现在这种规模，确实很不容易。
2. 员工对公司非常信任。用金发董事长（老板）的话说“如果搞净利润提成，那么大家会怀疑公司做帐把利润都做掉了，认为公司欺负人，毛利提成每个人都可以算得很清楚，公司不欺负人”，公司的坦诚和大度获得了回报，员工对公司报之以信任，没有员工消极怠工，没有员工将核心技术或客户卷走另谋高就。
3. 员工动力十足。公司的分配使员工获得了实在的好处，“员工积极性很高，只要有必要（解决产品生产问题、解决客户问题等）半夜叫他起来他都没有怨言，”―位金发管理者向汉捷咨询顾问这样说到。