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引言：希望这篇文章能够成为参加软考考生的灯塔

根据考纲要求,本章选择题、案例分析题都有可能会涉及。

表9-7列出了项目管理5个过程组和10个知识领域。

13.1控制质量

控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收。控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法律法规和规范。本过程需要在整个项目期间开展。

图13-2描述本过程的输入工具与技术和输出。

所有的控制过程组的输入都有计划(项目管理计划)、数据(工作绩效数据)，项目整合管理是(工作绩效信息)。

所有的控制过程组的输出都有变更(变更请求)、更新(项目管理计划、项目文件)、信息(工作绩效信息)，项目整合管理是报告(工作绩效报告)。

项目整合管理指“监控项目工作”过程，“实施整体变更控制”输入为工作绩效报告。

13.1.1主要输入

1.项目管理计划-P499

可用于控制质量的项目管理计划组件是质量管理计划，质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制。

2.项目文件-P499

可作为控制质量过程输入的项目文件主要包括:经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件等。

(1)经验教训登记册:在项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进质量控制。

(2)质量测量指标:专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。

(3)测试与评估文件:用于评估质量目标的实现程度。

3.批准的变更请求-P500

在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和延迟。批准的变更请求的实施需核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试。

4.可交付成果-P500

可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。

5.工作绩效数据-P500

工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息。

13.1.2主要工具与技术

1.数据收集-P500

适用于控制质量过程的数据收集技术包括核对单、核查表、统计抽样和问卷调查等。

(1)核对单。核对单有助于以结构化方式管理控制质量活动。

(2)核查表。核查表又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，

例如关于缺陷数量或后果的数据，如图13-3所示。

(3)统计抽样。统计抽样是指从目标总体中选取部分祥本用于检查(如从75张工程图纸中随机抽取10张)。样本用于测量控制和
确认质量。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

(4)问卷调查。问卷调查可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为COO模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。

2.数据分析-P500

用于控制质量过程的数据分析技术包括:绩效核查和根本原因分析(RCA)。
(1)绩效审查。绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。(2)根本原因分析。根本原因分析用于识别缺陷成因。

3.检查-P501

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行，可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于确认缺陷补救。

4.测试/产品评估-P501

测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。用于评估各项需求的测试的类型、数量和程度是项目质量计划的一部分，具体取决于项目的性质、时间、预算或其他制约因素。测试可以贯穿于整个项目，可以在项目的不同组成部分完成时进行，也可以在项目结束(即交付最终可交付成果)时进行。早期测试有助于识别不合规问题，帮助减少修补不合规组件的成本。

不同应用领域需要不同测试。例如，软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、a测试等;硬件开发中，测试可能包括环境应力筛选、老化测试、系统测试等。

5.数据表现-P501

适用于控制质量过程的数据表现技术包括因果图、控制图、直方图和散点图等。

(1)因果图。因果图用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果，详见本书12.3.2节。

(2)控制图。控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和干系人可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

(3)直方图。直方图可按来源或组成部分展示缺陷数量，详见本书12.3.2节。

(4)散点图。散点图可在一个轴上展示计划的绩效，在另一个轴上展示实际绩效，详见本书12.3.2节。

6.会议-P501

审查已批准的变更请求、回顾/经验教训等会议可作为控制质量过程的一部分。

(1)审查已批准的变更请求:对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式实施，确认是否己完成局部变更，以及是否已执行、测试、完成和证实所有部分。

(2)回顾/经验教训:项目团队举行的会议，旨在讨论下述内容。

• 项目/阶段的成功要素。
• 待改进之处。
• 当前项目和未来项目可增加的内容。
• 可增加到组织过程资产中的内容等。

13.1.3主要输出

1.质量控制测量结果-P502

控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。

2.核实的可交付成果-P502

控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果，后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。

3.工作绩效信息-P502

工作绩效信息包含有关项目需求实现情况的信息、拒绝的原因、要求的返工、纠正措施建议、核实的可交付成果列表、质量测量指标的状态，以及过程调整需求。

3.2确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

图13-4描述本过程的输入、工具与技术和输出。

由主要干系人，尤其是客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。确认范围过程依据从项目范围管理知识领域的相应过程获得的输出(如需求文件或范围基准)，以及从其他知识领域的执行过程获得的工作绩效数据，对可交付成果的确认和最终验收。

确认范围过程的主要输入为项目管理计划、项目文件、核实的可交付成果和工作绩效数据，主要输出为验收的可交付成果和工作绩效信息。

13.2.1确认范围的关键内容

1.确认范围的步骤-P503

确认范围应该贯穿项目的始终。如果是在项目的各个阶段对项目的范围进行确认，则还要考虑如何通过项目协调来降低项目范围改变的频率，以保证项目范围的改变是有效率和适时的。确认范围的一般步骤如下。

(1)确定需要进行范围确认的时间。

(2)识别范围确认需要哪些投入。

(3)确定范围正式被接受的标准和要素。

(4)确定范围确认会议的组织步骤。

(5)组织范围确认会议。

通常情况下，在确认范围前，项目团队需要先进行质量控制工作。例如，在确认软件项目的范围之前，需要进行系统测试等工作，以确保确认工作的顺利完成。

确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

2.确认范围时需要检查的问题-P503

项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题。

(1)可交付成果是否是确定的、可确认的?

(2)每个可交付成果是否有明确的里程碑?里程碑是否有明确的、可辨别的事件?例如，客户的书面认可等。

(3)是否有明确的质量标准?可交付成果的交付不但要有明确的标准标志，而且要有是否按照要求完成的标准，可交付成果和其标准之间是否有明确联系?

(4)审核和承诺是否有清晰的表达?项目发起人必须正式同意项目的边界，项目完成的产品或者服务，以及项目相关的可交付成果。项目团队必须清楚地了解可交付成果是什么。所有的这些表达必须清晰，并取得一致意见。

(5)项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误?

(6)项目范围的风险是否太高?管理层是否能够降低风险发生时对项目的影响?

3.干系人关注点的不同-P503

确认范围主要是项目干系人(例如，客户、发起人等)对项目的范围进行确认和接受的工作，每个人对项目范围所关注的方面是不同的，主要体现在以下4个方面。

(1)管理层 主要关注项目范围: 是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。在确认范围工作进行之后，管理层可能会取消该项目，这可能是因为项目范围太大，造成对时间、资金和资源的占有远远大于管理层的预计或者组织的承受能力。更多的情况是要求项目团队压缩范围以满足进度、资金和资源的限制。

(2)客户 主要关注产品范围: 关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务。有些项目的产品经理就是客户，这种情况下,可减少项目团队对产品理解的失误的可能性，降低项目的风险。在项目中，客户往往有在当前版本中加入所有功能和特征的意愿这对于项目来说是一种潜在的风险，会给组织和客户带来危害和损失。

(3)项目管理人员 主要关注项目制约因素: 关心项目可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，以及主要的潜在风险和预备解决的方法。

(4)项目团队成员 主要关注项目范围中 自己参与的元素和负责的元素:通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够,自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作是否有冲突的地方。如果项目团队成员估计某些可交付成果无法在确定的时间完成,需要提出自己的意见。

13.2.2主要输入

1.项目管理计划-P504

确认范围过程使用的项目管理计划组件主要包括:范围管理计划、需求管理计划和范围基准等。
(1)范围管理计划:定义了如何正式验收已经完成的可交付成果。
(2)需求管理计划:描述了如何确认项目需求。
(3)范围基准:用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

2.项目文件-P504

可作为确认范围过程输入的项目文件主要包括:需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告和经验教训登记册等。
(1)需求文件:将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
(2)需求跟踪矩阵:含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。
(3)质量报告:可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
(4)经验教训登记册:在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的效率与效果。

3.核实的可交付成果-P504

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

4.工作绩效数据-P505

工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。

13.2.3主要输出

1.验收的可交付成果-P505

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。

2.工作绩效信息-P505

工作绩效信息包括项目进展信息，例如，哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。这些信息应该被记录下来并传递给干系人。

13.3控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

图13-5描述本过程的输入工具与技术和输出。

控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。在变更实际发生时，也需要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他项目管理知识领域的控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延。

控制范围过程的主要 输入 为项目管理计划、项目文件和工作绩效数据，主要输出为工作绩效信息。

13.3.1主要输入

1.项目管理计划-P506

控制范围过程使用的项目管理计划组件主要包括:范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准和绩效测量基准等。
(1)范围管理计划:记录了如何控制项目和产品范围。
(2)需求管理计划:记录了如何管理项目需求。
(3)变更管理计划:定义了管理项目变更的过程。
(4)配置管理计划:定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。
(5)范围基准:用范围基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。(6)绩效测量基准:使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措
施。

2.项目文件-P506

可作为控制范围过程输入的项目文件主要包括:经验教训登记册、需求文件和需求跟踪矩阵等。
(1)经验教训登记册:项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进范围控制。
(2)需求文件:用于发现任何对商定的项目或产品范围的偏离。
(3)需求跟踪矩阵:有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项目目标的影响，它还可以提供受控需求的状态。

3.工作绩效数据-P506

工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量，接受的变更请求的数量或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。

13.3.2主要输出

工作绩效信息:控制范围过程产生的工作绩效信息是有关项目和产品范围实施情况(对照范围基准)的、相互关联且与各种背景相结合的信息，包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。

13.4控制进度

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

图13-6描述本过程的输入、工具与技术和输出。

要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括:

• 判断项目进度的当前状态;
• 对引起进度变更的因素施加影响;
• 重新考虑必要的进度储备:
• 判断项目进度是否已经发生变更:
• 在变更实际发生时对其进行管理。

如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容:

• 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态;
• 实施回顾性审查(定期审查，记录经验教训)，以便纠正与改进过程;
• 剩余工作计划(未完项)重新进行优先级排序;
• 确定每次迭代时间(约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月)内可交付成果的生成、核实和验收的速度;
• 确定项目进度已经发生变更:
• 在变更实际发生时对其进行管理。

将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

控制进度过程的主要输入为项目管理计划、项目文件和工作绩效数据，主要工具与技术包括数据分析、关键路径法、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩，主要输出为工作绩效信息和进度预测。

13.4.1主要输入

1.项目管理计划-P508

控制进度过程使用的项目管理计划组件主要包括:进度管理计划、进度基准、范围基准和绩效测量基准等

(1)进度管理计划:描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式，以及进度的控制方式。

(2)进度基准:把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。

(3)范围基准:在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

(4)绩效测量基准:使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措
施。

2.项目文件-P508

可作为控制进度过程输入的项目文件主要包括:经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历和进度数据等

(1)经验教训登记册:项目早期的经验教训可运用到后期阶段，以改进进度控制。

(2)项目日历:在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。

(3)项目进度计划:是最新版本的项目进度计划。

(4)资源日历:显示了团队和物质资源的可用性。

(5)进度数据:在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。

3.工作绩效数据-P508

工作绩效数据 包含 关于项目状态的数据，例如 哪些活动已经开始，它们的进展如何 (如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比)，哪些活动已经完成。

13.4.2主要工具与技术

1.数据分析-P508

可用作控制进度过程的数据分析技术主要包括: 挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析和假设情景分析等。

(1)挣值分析。进度绩效测量指标( 如 进度偏差(SV)和 进度绩效指数(SP)用于评价偏离初始进度基准的程度。

(2)迭代燃尽图。这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动。燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作,最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况，如图13-7所示。

(3)绩效审查。绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。

(4)趋势分析。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标(表示为完工日期)进行对比。

(5)偏差分析。偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。

(6)假设情景分析。假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

2.关键路径法-P509

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

3.资源优化-P509

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

4.提前量和滞后量-P509

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。

5.进度压缩-P509

采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

13.4.3主要输出

1. 作绩效信息-P510

工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。使用挣值分析的项目，进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)将记录在工作绩效报告中。

2.进度预测-P510

进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布进度预测，这些信息取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。

13.5控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

图13.9描述本过程的输入、工具与技术和输出。

要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多算是跟踪资金流。因此，在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
项目成本控制的目标包括:

• 对造成成本基准变更的因素施加影响:
• 确保所有变更请求都得到及时处理:
• 当变更实际发生时，管理这些变更;
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额;
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差;
• 对照资金支出，监督工作绩效;
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更:
• 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。

控制成本过程的主要输入为项 目管理计划、项目文件、项目资金需求和工作绩效数据，主要工具与技术包括挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析、完工尚需绩效指数、项目管理信息系统，主要输出为工作绩效信息和成本预测。

13.5.1主要输入

1.项目管理计划-P511

控制成本过程使用的项目管理计划组件主要包括:成本管理计划、成本基准和绩效测量基准等。
(1)成本管理计划:描述将如何管理和控制项目成本。
(2)成本基准:把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
(3)绩效测量基准:使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

2.项目文件-P512

可作为控制成本过程输入的项目文件是经验教训登记册，在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。

3.项目资金需求-P512

项目资金需求包括预计支出及预计债务。

4.工作绩效数据-P512

工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

13.5.2主要工具与技术

1.挣值分析-P512 (重点)

挣值分析(EVA)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值分析要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVA的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下指标。

(1)计划值(Planned Value，PV)。计划值是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。PV主要反映进度计划应当完成的工作量，不包括管理储备。项目的总计划值又被称为完工预算(BAC)。

(2)实际成本(ActualCost，AC)。实际成本是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)，主要反映项目执行的实际消耗指标。

(3)挣值(Earned Value， EV)。挣值是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)之积。

(4)进度偏差(Schedule Variance，SV)及进度绩效指数(Schedule Performance Index，SPl)。进度偏差是测量进度绩效的-种指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现(即成为挣值)，所以进度偏差最终将等于零。
进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，它反映了项目团队利用时间的效率，有时与成本绩效指数(CPI)一起使用，以预测最终的完工估算。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。
SV计算公式:SV=EV-PV。
当SV>0时，说明进度超前;
当SV<0时，说明进度落后;
当SV=0时，则说明实际进度符合计划。
SPI计算公式: SPI=EV/PV。
当SPI>1.0时，说明进度超前;
当SP<1.0时，说明进度落后;
当SPI=1.0时，则说明实际进度符合计划。

(5)成本偏差(CostVariance;CV)及成本绩效指数(CostPerformance|ndex，CPl)。成本偏差是测量项目成本绩效的一种指标，指明了实际绩效与成本支出之间的关系，表示在某个给定时点的预算亏空或盈余量。项目结束时的成本偏差，就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。

成本绩效指数是测量项目成本效率的一种指标，用来测量已完成工作的成本效率，可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。

CV计算公式:CV=EV-AC。
当CV<0时，说明成本超支;当CV>0时，说明成本节省;
当CV=0时，说明成本等于预算。

CPI计算公式:CPI=EV/AC。
当CP|<1.0时，说明成本超支;当CPI>1.0时，说明成本节省;
当CPI=1.0时，说明成本等于预算。

(6)预测

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算(EAC)进行预测，预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及已能在未来对项目产生影响的任何信息。

在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本AC，加上剩余工作的完工尚需估算(Estimate To complete， ETC)，即: EAC=AC+ETC。
两种最常用的计算ETC的方法:

• 基于非典型的偏差计算ETC。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时,这种方法被经常使用。计算公式为:ETC=BAC-EV。
• 基于典型的偏差计算ETC。如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，可以采用这种方法。计算公式为:ETC=(BAC-EV)/CPI，或者EAC=BAC/CPI。

上述两种方法都可用于任何项目。如果预测的EAC值不在可接受范围内，就是给项目管理团队发出了预警信号。

2.偏差分析-P513

对于不使用挣值管理的项目，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围(常用百分比表示)将逐步缩小。

3.趋势分析-P513

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助干了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。

4.储备分析-P513

在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本;或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

• 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值或者通过定量分析来确定。
• 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。

5.完工尚需绩效指数(TCPI)-P513

完工尚需绩效指数(To-Complete Performance lndex，TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCP!是指为了实现具体的管理目标(如BAC或EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。
经过批准后，就用EAC取代BAC

基于BAC的TCPI公式: TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

基于EAC的TCPI公式: TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

6.项目管理信息系统-P514

项目管理信息系统常用于监测PV、EV和AC这三个EVA指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

13.5.3主要输出

1.工作绩效信息-P514

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息(对照成本基准)，可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EAC、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中。

2.成本预测-P514

无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。

13.6控制资源

控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。

应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。控制资源过程重点关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。本节讨论的控制资源技术是项目中最常用的，在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他控制资源技术。

更新资源分配时，需要了解己使用的资源和还需要获取的资源。为此应审查至今为止的资源使用情况。控制资源过程关注

• 监督资源支出:

• 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况;

• 确保根据计划和项目需求使用并释放资源;

• 出现资源相关问题时通知相应干系人:

• 影响可以导致资源使用变更的因素;

• 在变更实际发生时对其进行管理等。

• 进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制资源过程的主要输入为项目管理计划、项目文件、工作绩效数据和协议。

主要输入

1.项目管理计划-P515

可用于控制资源的项目管理计划组件是资源管理计划，资源管理计划为如何使用、控制和最终释放实物资源提供指南。

2.项目文件-P515

可作为控制资源过程输入的项目文件主要包括:问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划、资源分解结资源需求和风险登记册等。
(1)问题日志。问题日志用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟或低等级原材料等问题。
(2)经验教训登记册。在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。
(3)物质资源分配单。物质资源分配单描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。
(4)项目进度计划。项目进度计划展示了项目在何时何地需要哪些资源。
(5)资源分解结构。资源分解结构为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供了参考。
(6)资源需求。资源需求识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。
(7)风险登记册。风险登记册识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。

3.工作绩效数据-P515

工作绩效数据包含有关项目状态的数据，例如已使用的资源的数量和类型。

4.协议-P515

在项目中签署的协议是获取组织外部资源的依据，应在需要新的和未规划的资源时，或在当前资源出现问题时，在协议里定义相关程序。

13.7监督沟通

监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。

图13-11描述本过程的输入、工具与技术和输出。

主要输入

1.项目管理计划-P516

监督沟通过程使用的项目管理计划组件主要包括: 资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划等。(1)资源管理计划。通过描述角色和职责，以及项目组织结构图，资源管理计划可用于理解实际的项目组织及其任何变更。
(2)沟通管理计划。沟通管理计划是关于及时收集、生成和发布信息的现行计划，它确定了沟通过程中的团队成员、干系人和有关工作。
(3)干系人参与计划。干系人参与计划确定了计划用以引导干系人参与的沟通策略。

2.项目文件-P517

可作为监督沟通过程输入的项目文件主要包括:问题日志、经验教训登记册和项目沟通记录等。
(1)问题日志。问题日志提供项目的历史信息、干系人参与问题的记录，以及它们如何得以解决。
(2)经验教训登记册。项目早期的经验教训可用于项目后期阶段，以改进沟通效果。
(3)项目沟通记录。项目沟通记录提供已开展的沟通的信息。

3.工作绩效数据-P517

工作绩效数据包含关于己开展的沟通类型和数量的数据。

13.8监督风险

监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪己识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险和单个项目风险的当前信息。本过程需要在整个项目期间。

图13-12描述本过程的输入、工具与技术和输出。开展。

13.8.1主要输入

13.8.2主要工具与技术

13.8.3主要输出

13.9控制采购

13.9.1主要输入

13.9.2主要工具与技术

13.9.3主要输出

13.10监督干系人参与

13.10.1主要输入

13.10.2主要工具与技术

13.10.3主要输出

13.11监控项目工作

13.11.1主要输入

13.11.2主要工具与技术

13.11.3主要输出

13.12实施整体变更控制

13.12.1主要输入

13.12.2主要输出

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版本记录：

• 2024年8月22第一版