小公司，顾名思义就是小，船小好调头。​本应该是最具拼搏精神和灵活性的小公司却不幸染上了大公司病。创业难，守业更难，这些小公司是如何染上大公司病的？

一、管理过度

某公司规定，员工出差，到目的地后要打卡，离开目的地也要打卡，并且离开的打卡时间要在公司的正常下班时间以后。这意味着员工如果提前办完了事，返回公司时间又不够的情况下，就只能在客户那里等到下班以后才能打卡。不要以为这事是编造的，是在很多公司真实存在的，只是你没有碰到。公司的出发点是为了避免员工在出差期间摸鱼，本意是让员工更多的投入工作，但是却忽略了实际的工作效果。

得这个病的公司一般有以下几个特征：

1. 过分强调形式主义，只注重表面的流程和形式，忽视实际的工作效果和质量。

2. 过度的监督与控制：管理者对员工的工作进行过度的监视和干预，员工缺乏自主性和创新空间。

3. 过多的文书工作：要求员工填写大量的表格、报告和文件，增加了不必要的工作负担。

二、管理行政化

在一个二三十人的公司，一个小小的端午节放假通知，先是行政部员工拟稿，接着行政部领导签字，然后是分管副总签字，再然后总经理签字，最后是盖上鲜红的公章做成正式的红头文件下发到每个员工。猛一看，这家公司的管理挺正规啊。其实不然，这正是行政式管理的典型体现，根本就没有考虑工作的必要性和效率。像放假调休这样的事，国家基本都已经在年初提前制定好了，企业根据实际的情况调整。现在的办公软件和即时通讯工具那么多，一个几十个人的小公司在确定好自己的放假时间，直接在办公软件或者即时通讯工具通知就好，层层签发真的有必要？

这种行政化管理的企业往往存在以下几个特征：

1. 层级分明的组织结构：严格的等级制度，决策权力集中在高层，信息传递逐层进行，导致决策过程相对缓慢。

2. 强调规章制度：有大量繁琐、细致的规章制度，员工必须严格遵守，缺乏一定的灵活性和自主性。

3. 流程复杂：各种业务流程冗长、复杂，审批环节众多，影响工作效率和响应速度。

三、推诿成风

小公司，推诿成风。在这样的公司里面，团队成员往往表面一团和气，实际却是各怀心思。

 

一家小型的软件开发公司，接到了一个为客户定制软件的项目。在项目执行过程中，客户提出一些新的功能需求，负责技术开发的部门认为这应该由产品部门和客户沟通确认，而产品部门则认为技术部门应该先评估实现的难度和时间，双方互相推诿，各有各的理，项目停滞不前。

得这种病的公司基本都有以下的特征：

1. 职责不清：在面对工作任务时，各部门或员工之间对工作职责的划分模糊，导致无法明确应由谁来承担具体责任。

2. 互相指责：当问题出现时，部门或员工不是积极解决，而是相互指责对方的过错，推卸自身责任。

3. 拖延工作：对于一些较为棘手或责任不明确的任务，各方都采取拖延的态度，期望问题自行解决或等待他人接手。

4. 缺乏合作：在跨部门项目中，各部门只关注自身利益，对于需要共同解决的问题，都不愿意主动承担，导致项目进展受阻。

5. 借口频出：面对未完成的工作或出现的失误，总是找各种借口为自己开脱，而不是反思和改进。

6. 踢皮球：一件工作在不同部门或员工之间被像皮球一样踢来踢去，谁都不愿意真正接手处理。

四、关系高于能力

在一家公司，需要评选年度优秀员工。评选结果不是根据员工的实际工作成果，而是取决于与公司领导的关系。一位与领导关系密切但工作成果一般的员工获得了优秀员工称号，而几位有突出贡献但平时与领导交流较少的员工却落选，积极性备受打击。谁应该当选优秀员工，员工的眼界往往是最雪亮的。

得这种病的公司，往往有以下特征：

1. 资源分配不均：在资源分配上，如项目分配、资金支持、培训机会等，更多地倾向于有关系的员工或部门，而不是根据实际能力和需求来分配。

2. 容错度不同：对有关系的员工所犯的错误宽容度高，处理较轻甚至不处理；而对没有关系的员工，哪怕是小错误也可能被严厉处罚。

3. 评价体系失效：绩效考核、工作评价等机制不能客观反映员工的真实能力和工作成果，而是受到关系因素的干扰。

五、会议频繁

会议对于企业的经营非常重要，但是要适度。一些小公司，规模不大，开会却不少。

晨会、周会、月会……听起来就让人头大。很多会议没有明确的议题和目标，容易流于形式，让员工觉得是在浪费时间。

客户投诉、产品质量问题，需要临时开会解决。但很多时候，这些会议变成了“追责会”和“扯皮会”，问题没解决，时间却花了不少。

小公司得了大公司病，谁的责任？

最高领导往往需要承担最大的责任。最高领导作为公司的掌舵者，其管理风格对公司的整体氛围和运营方式起着决定性作用，在企业文化的塑造上起着关键作用。要避免小公司的大公司病，最高领导需要不断地提高自己的认知。