产品之大

产品之大，我们可以从时间、空间和设计来说。
时间就是指产品的生命周期，我们在之前的两章中讲到做需求、做项目，忙了半天产品1.0版本上线后，其实才走完了生命周期的一小步，产品呱呱落地，后面还有产品的青年、壮年、老年。
空间是指做产品需要考虑的三大方面：商业、产品、技术。任何一个产品，扩大至公司，都是由这三个方面组成的，三个方面做到极致都不容易，再配合上不是很弱的另外两个方面，就是一家成功的公司。

时间之大

从五种用户的角度，说说期间的过程与体会，
创新者：新鲜感强，消费能力强，但忠诚度不高，需要新鲜的东西不断刺激。
早期追随者：观点比较新，但是需求目的性很强，需要迅速解决问题的产品，其与创新者最大的区别在于，早期追随者并不是为了尝试新的技术而使用的产品，而是为了解决某些需求才使用的，这批用户对产品发展价值极大，最好牢牢抓住。
早期主流用户：是产品大规模产生商业价值的用户群体，他们是典型的实用主义者，也是生活中最常见的一批人，这时候产品和早期已经有很大的不同，需要面向主流的“中间用户”和“新手”，而非“专家”了，所以在产品今年进入这个市场，接触这批用户的时候，需要做到尽量简单易用，才能迅速占领尽可能多的市场份额，因为这帮用户没空研究，他们需要一个能够更好地解决问题的用户。
晚期主流用户：这部分主流用户和早期的区别也许是心态上的，早期主流用户对新产品有尝试的愿望，而晚期主流用户对新产品心存抵触。
落伍者：最后一批用户，他们的附加值就比较低了，这时候产品渐渐退出，市场也逐渐萎缩，或者说转移，因为必定有新的产品成长起来，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。

空间之大：商业、产品、技术

商业：在公司主要由市场、销售、服务部分来考虑，他们决定产品的销售渠道、价格策略、促销策略、服务方式。
产品：包括产品设计、用户体验、产品运营等部门来考虑，他们决定了产品的功能范围、交互流程、视觉表现、运营手段等
技术，主要由开发、测试、运维等部门考虑，他们决定了产品的稳定性、性能、bug、数量等特性。
在上面三个维度上，任何一个维度的提高对产品都大有好处，任何一个维度太弱对产品来说都是致命的。
上面三个方面，任何一个公司必然有他的强项和弱项，它不可能也没有必要在这三个方面都很强，一个是因为构建“性价比团队”的考虑，二是因为都很强的话互相压不住反而造成内耗，所以更重要的是找到自己的公司、团队、产品那个突出的刀尖，也就是所谓的公司DNA。
因此如果你在特种部队式的组织里，那么就可以安心地做一个特种兵，但如果你进了塔利班或者基地组织，那就抓紧时间进入管理层。

设计之大

产品的设计的五个层次包括了：
战略层：明确商业目标和用户需求，找准方向，重点是解决两者之间的冲突，找到平衡点，通常的商业目标是赚的钱越多越好，而用户则想花的越少越好，这种最底层的冲突没法通过产品设计解决，而是靠商业上找准价值的切入点。
范围层：明确做多少，对于软件类的产品，是确定功能范围，对于网站类的产品则是确定内容范围，这时候要做好需求的采集、分析、帅选、管理、开发工作，先要“尽可能的多地收集”，灵活运用多种用户研究的方法，不要一楼，再“尽可能多地放弃”，因为我们的资源有限，只能做最有价值的。
结构层：考虑产品的各个部分相互之间是什么关系，对于软件类的产品，主要工作有交互设计，对于网站类的产品，主要工作有信息架构，技术部分从这里开始全面介入。
框架层：对于软件嘞主要的工作是界面设计，对于网站类的产品则是导航设计，两者都有信息设计。
表现层：最后一步的主要工作包含了视觉设计和内容的优化。
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以写书为例

第一轮搭建框架，以章为单位，精准到最细的一级目录，本书是四级，会在每一个目录标题下至少写两三句话说明这一段的主要内容与核心观点，保证章节整体思路通畅。
第二轮填充文字，把两年多来积累的文字剪切如符合主题小节中，补写缺少的内容，这一版本先不要考虑文字的细节，先把能说的说出来。
第三轮理顺逻辑，按顺序通读文章，重点关注段落、句子间是否顺畅，这一轮主要的工作是调整段落、句子的位置，剪切来剪切去；增加过度句；删除废话等。
第四轮调整风格，关注语句的一致性，增加例子、对话等、找轻松活泼聊天的感觉。
第五轮后期制作，完成四轮之后，才是初稿，会将初稿发给编辑，听听意见，然后编辑也会把稿子发给前辈和同行评审，然后就继续和编辑同学一起从框架到细节的各种改造，大到整节的增删改。

团队之大

如果对于一个初创团队，或者是只有几十个人的团队，那么基本上就是自己提需求，自己开发。
但随着团队越来越大了，我们就需要设计各种职位，让各种人与各种事相互匹配。
心思缜密的规划师
激情四射的设计师
阴险狡诈的运营师
商业团队，冲锋陷阵！
包括：包装、定价、促销、销售、渠道。
当自己对某个领域不熟悉的时候，做起事来总会把问题想想得很复杂，把自己知道的所有知识都用上，但真正的高手，是可以一下子就找出问题的关键，然后用最简单的办法搞定。
大致产品的版本分为两类：
一种是做功能区分，打细分市场，另一种是为了促进销售，利用消费者心理，纯粹地作出“炮灰版”。
技术部门，坚强后盾

回答一个问题 产品经理应该是管理者嘛？

优点在于：

管理岗位利于拥有话语权，不知你是否同意，对于产品经理来说最大的激励就是成就感
管理岗利于获取信息，就现实而言，公司里很多重要信息都是自上而下传递的，如果能参与管理会议，就可以掌握先机。
管理岗位利于争取资源，跨团队沟通，是一件很麻烦的事情，如果你是一个有权力的管理者，做事也挺靠谱，那么专制、独裁就是最高效的手段。

缺点在于：

管理岗位有很多行政工作，这些工作会占用产品经理的大量时间，我们应该让产品经理“对事负责”，对业务负责。
管理岗位会让人脱离群众，一方面是因为自己心态，认为自己高人就会有意无意地忽视别人的意见，如果把评审会上的正常争论认为是对自己权威的挑战，对产品更加是致命的，久而久之大家甚至都不愿意和你讨论了。这个问题很好解决，我们学习真正的高手就好了，他们往往谦虚低调。

总结：

让优秀的产品经理在专业线路上拥有高级别；对于产品、业务的决策有充分的话语权；可以参与管理会议的业务讨论，可以拥有临时的资源支配权，并给管理层提供同事的考核建议，但不负责管理者的行政工作，而是继续和同事打成一片，用产品证明自己。

如何让团队更加开心

大中之小不如小中之大：送礼的时候，在一个不太昂贵的礼物类别中选择一个比较贵的礼物，要比在一个比较昂贵的礼物里面选一个比较便宜的礼物收到的效果更好。比如送一条1000块的围巾效果好于送一件1200块的衣服，我们尽量找一些高级的小玩意。
有用不如无用的：最好的礼物应该是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的东西。比如有纪念意义的水晶奖杯，刻上他的名字。
需要的不如想要的：你应该把人们想买却又舍不得买或者想买却又不好意思买的东西送给别人作为礼物或作为奖励。比如5星级酒店1000块一顿的高档餐劵，更多的是心理的满足。
有选择不如无选择：奖励或送礼的时候最好不要让接收奖励或礼物的人自己选择。不然的话他会有一种“我放弃了另外一种选择的感觉，患得患失反而不开心。”经典的反面例子就是奖励团队“海南游”或每人“现金2000元”。
小奖不如没奖：人们做事往往是处于自己的内在动力，而一旦与奖励挂钩，就变成了一个经济交易，做事的人会开始衡量投入产出比的物质性价比，所以给小奖反而不如不给奖。惩罚也是如此，收到小的惩罚反而会让人感觉心安理得，还不如没有惩罚。
晚说不如早说：在期待的过程中，让员工快乐最大化，从而增强激励的效果，让朋友在期待的过程中提前享受到礼物带来的愉悦。比如尽早宣布奖励大家去海南玩，如果可能的话，在项目开始前就给出承诺。
一次送不如两次送：如果你打算给别人两件礼物的话，那么最好分两次给，因为快乐也是边际效用递减的，同样的道理，好消息分两次说，坏消息要一起说。
公开不如不公开：工资体系最好还是不公开的好，以避免员工互相比较而心理不平衡，也就不必用涨工资来进行协调了，因此避免了整体工资水平的提高。
涨工资不如发奖金：涨工资不如发奖金给员工带来的快乐巨大，因为，发奖金有比较大的回旋余地，而涨工资涨了就不好降回去，激励效果就微乎其微，熟优熟劣一目了然。

总结

用一张图来总结以下整个我的产品、我的团队。