项目管理法则里面最重要的是如下的三角形：
基于一定的范围、合理的时间和足够的成本下实现项目完成，并保证质量。项目中最重要的是质量，质量不行就意味着项目失败，请参考大跃进时期的大炼钢铁（多快好省大炼钢），炼的都是废渣，完全没有实现“好”（质量）这个最重要的目标。
项目中涉及到人包括项目经理、技术专家、项目组成员、市场人员、售后人员等等。从市场人员拿到一个项目开始，项目经理需要带着技术专家评估项目可行性，并与客户（关键干系人）进行沟通交流，了解客户真正的需求，如果项目可行，然后才会进行后续步骤。后续步骤包括项目经理去找相关的项目组成员，与项目组成员共同制定项目计划，然后根据需要（客户的需求往往不会一开始就很明确）及时动态调整项目安排，但前提是保证质量。在项目完成后，项目经理可以把整个项目转运营，并安排项目组成员对售后人员或客户进行培训，实现整个项目周期的结束。项目生命周期可以如下图表示：
基于以上内容，公司的平台各部门职责可按如下划分：
平台二部：项目经理、技术专家部门
部门经理职责：部门经理不应该是项目经理，应承担更大的职责，比如关注平台部门各项目的进度情况（只需把握各项目大的时间节点），招聘项目经理和技术专家，对项目经理进行培训，并在公司项目多的时候协调项目经理人力资源，对项目经理进行考核，负责团队建设，提高部门凝聚力等等。
项目经理职责：负责整个项目的全生命周期，画项目的三角形，协调各种资源，与客户对接，带领项目组成员(一个team)共同制定计划，一起完成项目，确保项目成果转运营。组织项目组成员对售后或客户培训。当项目结束后，客户再针对该项目提了新需求，应该按照一个新项目来实施。可对项目组成员进行考核，考核结果反馈给部门经理。
技术专家职责：和项目经理一起评估项目可行性和存在风险，预先释放风险，项目遇到问题时提供解决思路。
平台三部：项目设计部门
部门经理职责：部门经理不应该是项目经理或项目组成员，应该站在部门发展大局角度考虑。部门经理负责安排部门内最适合的人员进入各个项目组，负责部门各项目中共性技术的建设，实现项目中的模块化设计，提高研发效率。部门经理负责招聘人员，并对人员进行培训（自己培训或找部门人其他人培训），根据项目经理的考核结果对部门内的人员进行项目奖考核。
部门设计人员：参与各个项目，和项目经理作为一个team进行协作，制定项目计划，确保项目完成，在项目结束后可对项目经理进行打分，评分反馈给部门经理。
综合管理部职责：针对每个项目，综合管理部安排一个协调人员配合项目经理，该人称为项目协调员，由于综合管理部力量最大，可协调公司各部门（物资部门、生产部门等等），所以需要项目协调员帮项目经理调动其他部门资源。同时，项目协调员也将项目的进展情况上报给部门领导。
技术总监职责：在项目遇到技术专家都无法解决的问题时，带领技术专家委员会共同解决问题，或者在项目经理/技术专家无法评估项目可行性时，带领技术专家委员会进行评估。
副总职责：副总不应该关注于具体某个项目，应该站在大局考虑公司平台发展情况。针对市场变化制定公司平台发展趋势，例如下一代平台如何实现，提高公司预研能力，给客户意想不到的商品。
下面是一些离职人员或即将离职人员的心声：
在公司售后太多，一直干的是FAE的活，所以离职
原因分析：质量没有实现，导致后续各种维护，或者用户需求变更太多，前期需求不明确。
解决办法：按照科学的项目管理过程来实施项目，项目经理和技术专家需要明确用户需求，确保在研发过程中不断迭代满足用户需求。同时项目经理需要对售后部门进行培训，不能再让设计师去干FAE。
公司管理混乱，在各种变化，所以离职
原因分析：各个部门分工不明确，副总在操心本不应该操心的芝麻小事，领导一直未想好怎么做项目。
解决办法：采用合理的项目管理经验，各个层级的人负责自己该做的事情，把自己本职的事情做好，别去盲目插手。
在公司学不到东西，看不到希望，所以离职
原因分析：部门发展几乎停滞，部门经理在干项目经理的活，没时间关注部门发展。
解决办法：部门经理要明确自己的职责，要有大局观意识，对新员工进行培训，安排新员工进入项目组跟着前辈去学习，同时定期举办部门共性技术交流，让员工看到部门的发展，意识到在这边也能学到东西。
公司活太多，干不过来，所以离职
原因分析：部门经理未考虑到员工所在项目的情况，安排该员工同时参与多个项目，而且每个项目周期设计很不合理，导致该员工加班严重，心力交瘁。
解决办法：项目经理在项目启动时就要带着项目组成员进行计划制定，如果有成员参与多个项目，部门经理应该统筹考虑人力安排，把某个成员用到他最需要的项目中去，至于其他的项目应该找其他人顶替（项目经理重新调整项目周期）
公司没有团队意识，每个人都是单打独斗，孤独，所以离职
原因分析：项目经理往往一个人制定计划，根本没有考虑到项目组成员，团队凝聚力为0.
解决办法：项目经理在项目启动时就应该召集项目组成员，共同制定计划，同时调整工位，在一起工作，每周或每天碰头讨论项目进度，了解每个成员的情况，遇到突发情况即使调整安排。项目经理应该有预算，在项目达到某个大节点后请各项目组成员吃饭，提高team意识。
最后想说的是，在整个做项目的过程中，不要把人当工具看，而要把人当人看，虽然项目经理权力很大，但是一个team的共同协作才决定着整个项目的成败。
