如果说许多企业以往的管理变革重在重塑创新价值流、营销价值流、供应链价值流、人力资源价值链等，那么，DSTE管理变革重塑的就是企业的“领导价值流”。从而使企业，在未来白热化的竞争中处于领导地位，在无序中给企业一个方向，可以让企业人员能够朝着同一个方向走，帮助企业选择高价值的区域，并持续做出正确的选择。DSTE战略管理变革是企业面对更加严峻、更加复杂的外部环境下，整体上实现集成化、动态化、数字化运作的转变过程。DSTE主要按照战略设计、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个步骤，最终形成企业的战略与运营流，也是企业的领导价值流。 没有完善的DSTE就不会有领先性的产品战略。
产品战略策略管理的流程架构基石DSTE
DSTE（开发战略到执行）体系是端到端的战略管理流程体系，通过战略管理流程来实现战略规划与执行的一体化，进而集成各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理。DSTE管理体系包括有四大部分：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，即战略规划（中长期发展计划）、年度业务计划与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估的统一流程框架和管理体系。
DSTE可以保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。它是一个不断动态循环迭代的过程。
这里面每个环节都有很多工作：
第一个环节企业把它称之为战略制定，也称之为SP；
第二个环节企业称之为BP，战略解码，为了输出年度业务规划；
第三个环节企业称之为经营，在执行和监控是通过经营管理来管理的；
最后的环节企业称之为战略解码，也叫做绩效管理。
在整个战略与执行当中，最核心的工作流程就是从战略到执行的流程架构，具体就是的DSTE流程，它是最主要的工作流程之一。这个流程的框架逻辑非常清晰，其中有两个最核心的输出：一个是战略规划，另外一个是年度业务计划与预算，这两个输出也是每年迭代的。针对以上流程架构中最核心的两个输出，同时要做好两个闭环。第一个闭环是管理执行与监控，具体由质量运营部专门负责。质量运营部通过日报、周报、业报、季度审核、半年审视的情况，进行闭环管控。比如：对于重点工作进展，考核指标是否符合要求，有哪些问题急需纠偏等等。第二个闭环是对“绩效”的闭环，由人力资源部负责。绩效闭环既包括对组织绩效的闭环，也包括对管理者个人绩效的闭环。
通过绩效考核，最终体现于组织团队、管理者的奖金分配、薪酬评定、和个人晋升等等，形成战略到执行的闭环。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。年度业务计划与预算确保全员“力出一孔”“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。BP执行与监控闭环要“做得到”，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。业绩与管理体系评估须敏捷迭代、反思改进，并且重视管理体系的评估和建设。
所有战略都是从不满意而引发的。如果要做的是公司级战略，那么应该从市场洞察来进行入手。如果企业要做的是业务级的战略，应该从战略意图来入手。而战略的制定落脚点在业务设计。SP（Strategy Plan，战略规划），又称中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春季必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审。SP围绕的主题是长期的战略目标和资源分配。SP制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略里程碑达成一致，上下对齐，避免战略偏差。一个好的SP是制定MM流程制定产品线BP、细分市场BP的前提。MM是市场管理（Market Management）的英文简称。
战略制定——BLM从战略到执行的核心
战略制定后，通过输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织，保证各部门的战略具有一致性。战略的作用不仅仅是给出方向，战略意图是方向，但企业需要知道具体的做法，并细化到具体的业务策略中去，这个业务策略就在业务设计当中。在业务设计里，企业须详细回答：要聚焦于哪些细分领域？客户为什么会选择你？你有哪些差异化的竞争优势？要如何构建自己的核心竞争力......等等。当然，在制定战略规划的过程中，离不开各种战略方法及工具的使用。比较典型的就是BLM模型，也就是业务领先模型（Business Leadership Model，BLM）。BLM是由IBM公司于2004年左右总结形成的战略规划方法论，也是IBM公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
差距既是起点也是终点。不论是做战略，还是做执行，都应该从寻找差距出发。战略和执行的目就是为了消除这个差距。首先找到差距以后，从战略的角度观察市场的变化。要有对这些变化的深刻洞察，并对企业的战略意图进行完善和修订。完善之后的战略意图，应该构建出企业自己的新优势，并体现出一定的差异化。因此，企业还要进行创新。创新既可以是颠覆式的，也可以是迭代式的。既包括产品的创新，也包括商业模式或者是市场的创新，还可能包括内部管理的创新。通过一系列的创新，形成差异化的竞争优势，最终形成企业的业务设计，而业务设计是整个战略的核心。
战略制定的关键任务是执行的核心，BLM的独特之处在于，它在关键任务当中的每一项任务、每一个重点工作，其目的都是为了保证业务设计里面的每一条策略都变成现实。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围），共11个模块。其中市场洞察的五看可以在上一年度MM流程的五看结果补充完成，形成的结果为下一轮的MM进行输出。这个是BLM模型可以帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考、务实分析、有效的资源调配及执行跟踪。也就是说，通过业务设计和关键任务的连接，实现了从战略到执行的打通。
战略制定——BLM从战略到执行的核心
那么当战略制定完成之后，就需要通过解码来进行分解。解码就是帮助企业的执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。解码的产出就是为了支撑战略，企业必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，企业需要用搞定人的方式去达成。所以解码的输出，就是企业的关键任务跟企业的依赖关系。这个环节的目的是为了通过解码，让企业实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。
战略解码主要的方式是从上到下的，是战略规划落地的主要抓手与关键环节，是愿景—战略—战略衡量指标—重点工作的闭环管理，战略解码质量决定战略执行质量。基于愿景与使命形成的战略，还需要通过Workshop的方式描述清楚，达成共识。第二是提炼影响战略目标达成的关键成功要素，包括必须构建哪些能力，必须做好哪些事情。然后第三步，基于这些关键的成功要素，形成战略衡量指标。以上是面向长期的，是战略层面。在战略衡量指标的基础上，还有第四步，经过层层分解，到具体的执行机构、执行的单元上去。战略解码的过程，即描述—衡量—分解，并通过计划、组织、执行、监控，形成闭环的管理。
DSTE体系至少包括三次战略解码：第一次战略解码是战略规划阶段的战略解码，第二次战略解码是将战略规划解码为年度业务计划，第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定，通过解码将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码并制定相应PBC的过程。BLM中的“执行”只是“战略执行”要素。在战略规划及年度经营计划中，需要针对目标市场的业务策略及计划，对战略举措或关键任务建立明确的依据。这个时候就要用到MM流程和BLM模型解决战略与执行之间鸿沟的问题了，MM流程与BLM流程的互动，实现了DSTE在产品战略（产品规划）的拉平，实现了战略解码与规划的一致性。
战略执行与监控保证战略实施共振
战略执行工具以BEM（业务执行模型Business Execution Model，BEM）为主，通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。BEM方法论主要包括两个阶段：
（1）战略导出CSF ＆ KPI阶段，明确战略方向及其运营定义、导出中长期关键战略举措（即CSF）、导出战略衡量指标（即战略KPI）；
（2）战略解码并执行闭环阶段。确定年度业务关键措施＆目标、分解年度业务关键措施＆目标、确定年度重点工作。
通过将MM、BEM与BLM模型实现有机结合，就可以比较好地解决上述问题。通过BLM模型明确企业的“赛道”和发展思路；应用MM过程和方法，定义“战场”（目标市场）和“作战方案”（SBP），并制定未来3-5年的关键战略举措和里程碑目标及行动方案。市场细分BP和产品线BP也是重要的BP。
战略执行与监控是将战略规划和年度业务计划的成果付诸行动，并在执行中，通过市场结果、关键任务进展来检验与原先制定的目标计划的偏差，进行根因分析，采取措施纠偏，保证战略实施共振。管理执行与监控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题等。管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。其管理的重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发（根据MM向开发部门下达任务书）、关键领域的变革项目、市场突破等。
管理KPI是管理组织绩效KPI指标，以此来确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP 落地情况，并进行闭环管理。管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于组织团队、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。
这个过程中，企业有几个非常重要的工作需要落实。第一个工作是财务核算。因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证企业的结果，是弥补企业差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。复盘的原因可能是由于企业前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，企业需要根据动态调整。第三个重要的环节就是组织管理能力。而什么叫组织能力呢？组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。要实现强大高效的组织能力，对企业的很多流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。
同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。经营分析会是企业运营管理中的重要会议，按照周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。季度审视一般来讲是较为短期的活动，公司总部没有安排各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。其间有多个不同团队层面的会议评审点，各会议评审所关注的内容不同。此外，高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障，EMT/IRB等高层会安排专门的会议对战略规划进行评审。
战略评估实现偶然成功到必然成功
DSTE战略规划部分是从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。产品线、销售线（区域销售组织）、职能部门等的SP的制定按照BLM模型（从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，到关键任务、正式组织、人才及文化与氛围），输出长期发展计划的全部内容及战略衡量指标，并且形成各个组织的KPI指标方案，最后用市场结果进行验证。在这个过程里，有两个关键点需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。战略评估也就是企业很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程，基于项目绩效、个人绩效、组织绩效的三大绩效体系，是DSTE绩效体系的总称。
管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP 落地情况，并进行闭环管理。PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺计划，PBC是组织战略目标的管理工具。围绕于“工作目标”“权重”“具体工作计划”三个方面进行的绩效管理。与其他绩效管理系统不一样的是，它以承诺为核心。它强调的重点是目标自上而下分解，承诺自上而下，下层员工的绩效承诺之和就是其上司的绩效承诺，通过PBC牵引员工的关注和提升组织绩效。在闭环中各部门保持沟通与交流，通过沟通达成一致目标，好的PBC可以帮助管理者和员工明确努力的方向和目标，避免事倍功半，管理者和员工也可以就绩效评价标准上达成一致。基于横向绩效的项目绩效和产品绩效也至关重要。
值得注意的是，绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，不同的企业其管理是分别有不同的。比如说：在战略规划时期，企业输出战略目标，输出企业的战略举措；在战略展开的环节，企业会输出企业的年度目标，输出企业的关键任务衡量标准；在战略执行和监控环节，企业会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理；在战略评估环节，企业会输出组织绩效管理的KPI以及企业个人考核的KPI。所以在战略评估环节的时候，就是来审视企业最终的市场结果，企业最终的市场产出，企业最终的客户评价，是不是跟企业前期的差距分析能够保持一致。一切以结果为导向是战略绩效考核的核心要求。
如果市场的结果跟企业前期的差距并没有完全匹配，企业就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，企业也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑企业长期的发展。所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。战略评估是经过一定周期的战略执行之后，收集实际的市场结果和业务进展情况，将战略执行的反馈和原先制定的战略目标（或刷新后的战略）对比，来检验战略制定、解码到执行的过程中的偏差并加以持续改进的过程。同时，战略评估也可以总结业务的成功经验和规律，复制推广，帮助企业把偶然成功变成必然成功。
最后，在DSTE管理体系中，战略规划的主要方法论是BLM（业务领先模型）。年度业务计划与预算的主要方法论是BEM（业务执行力模型）。年度业务计划不仅将战略规划的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到基层员工的PBC。BLM和BEM方法的持续推行，可以保证战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，帮助促进公司业务的中长期稳定增长。
