如何着手团队建设

团队建设，俗称带人、带团队

员工个体：

• 员工实力-能力培养：如何培养员工的工作能力；
• 使用实力的意愿-员工激励：提升员工的工作意愿

员工个体之间：

• 排兵布阵-团队分工：分工不是简单地"谁做啥"的问题，还包括是否有相互统一的评估维度；
• 合作默契-协作水平：团队之间的信任、默契，协作上是否高效等；

团队整体：

• 新老强弱-梯队建设：盘点团队新老强弱的构成。团队工作是着眼长线的工作，我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队，只是靠一两个成熟的高手在支撑，那么一旦这一两个高手请假、调走或者离职，整个团队就瘫痪了；
• 归属认同-团队文化：或者可以叫团队氛围，总之就是团队成员能够在这里找到非常好的认同感，大家也非常清楚在这个团队里，什么是重要的，什么是不重要的，什么是应该的，什么是不应该的，都不需要去一点一点交代

提升个人能力

提升团队战斗力的基础和前提，是提升员工的个体能力；但是个体能力是团队战斗力的基础，但是这并不意味着，当你要提升团队战斗力的时候，就必须先从这个要素下手；

1、要提升员工的什么能力

什么是工作能力？

• 第一种：分为知识、技能和才干三层，大部分管理者希望员工提升的能力，是在"技能"这个层次，也就是员工能操作和完成的技术，比如快速学习能力、进度控制能力；
• 第二种：是把做好一份工作的能力分为人格力量、专业能力和通用能力：
  • 人格力量通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等，注重平时积累；
  • 专业能力，对于技术人来说，一般就是指技术能力。很多公司都有技术能力衡量标准和体系，用于评估工程师的技术水平；
  • 通用能力，可以自己去定义一些你团队所重视的通用能力就好，比如沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力，并和团队达成共识；

2、提升员工个人能力的初衷是什么？

对于一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是"及格"，另外一个标准是"优秀"：

• 所谓"及格"，就是只要胜任工作的要求就好了：对他们的期待是把交代给他们的工作做好即可，所以侧重于提升他们的专业技能，以达到专业能力的硬指标，目标是"胜任"
• 而"优秀"，除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物：对他们的要求和期待就不只是做好本职工作那么简单了，不但对他们的专业能力要求高，还会对很多通用能力做出要求，比如目标管理、沟通协作等等，你甚至会为他们量身打造一个培养计划；

3、如何达成上述目标

按照法则，即： 靠听课和看书自学， 靠相互交流和讨论， 靠工作实践；7-2-1，10% 20% 70%

• 第一类，关于帮助员工自学。对于管理者来说，常见的做法有：
  • 组织员工参加培训；
  • 为员工推荐和购买书籍；
  • 提供学习文档、视频等；
• 第二类，关于相互交流讨论。对于管理者来说，常见的做法有：
  • 组织兴趣小组、读书会等；
  • 技术分享交流会、代码评审会等；
  • 重点工作复盘，即 case study 等;
• 第三类，关于工作实践。对于管理者来说，常见的做法有：
  • 授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。
  • 调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。
  • 总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请其做一个工作总结，看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要

对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿

4、应该如何激发员工学习的动力和意愿呢

大体上可总结为如下三板斧：推、拉、放手

所谓，就是给压力，推着他们学：推

• 提出明确的工作要求：比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发；
• 设置学习机制：也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务；
• peer pressure：团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力;
• 惩罚：包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的"关照"

所谓，就是给方向，引导他们学：拉

• 树立榜样：把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励；
• 配备导师：有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队；找谁都行，即意味着没有人对此负责；
• 给地图：成熟的公司往往会有技术方面的"技能图"，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的"技能图"，并标记出重要等级；

所谓，就是给发挥空间，让他们自主学习：放手

• 给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作；
• 给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议；
• 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会；

5、关于提升员工的能力，有两个信念特别重要：

• 第一是相信员工能力的差异性：即看到差异，重视丰富性；创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一；
• 第二是相信团队能力的系统性：即欣赏差异，重视互补性；所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看；

总结：如何提升员工的个人能力，归结起来无非就是三个步骤：

• 首先，定义你所谓的员工能力；
• 其次，设计出一些可行的方法；
• 最后，激发员工的学习动力

提升员工的工作意愿和积极性

1、管理者遇到激励相关问题

• 激励认知不系统：不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从；
• 激励可用资源匮乏：实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账；
• 激励达不到效果：虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意

那么上述问题如何解决呢？

2、关于对激励的系统认知

• 关于驱动力：其发展归纳为三个阶段：驱动力 1.0、2.0 和 3.0。

• 驱动力 1.0：是指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望；人们对这个层次的需求似乎已经默认能够保障，所以不再是关注重点，在企业员工激励中，也很少会用到；

• 驱动力 2.0：其基本哲学就是认为人们都是"寻求奖励、避免惩罚"的，所以采取的方案是"奖励好的行为、惩罚坏的行为"，也就是人们经常念叨的"胡萝卜加大棒"。效果不错，但是越用效果越差；因为无论是奖励还是惩罚，这类驱动力最大的特点是来自外部刺激。人对外部刺激的应对机制是增强免疫力；

表扬一个员工，若遵循下面这三个原则和要素就会让你的表扬效果倍增：

1. 具体：就是表扬的内容和原因要非常具体，让员工和团队都知道他是因为哪一两点得到了认可；比如；员工 A 非常主动及时地处理了一个线上故障
2. 公开：公开表扬有两大好处，一个是被表扬的同学受到了更大的激励；另外一个更大的好处是，你其实告诉了团队每个人，什么样的行为和价值观在你们团队是被认同和倡导的；
3. 及时：所有的期待都有时效性，表扬及时，其实就是对员工的反馈要及时。一个不及时的表扬不但会让激励效果大打折扣，而且还会让团队成员很不理解，这么点事，至于挖坟拿出来说吗！

• 驱动力 3.0：核心就在于自驱力，前面驱动力 2.0 的核心是外驱力（驱动力 2.0 的核心价值观是"顺从"；而驱动力 3.0 的核心价值观是"自主"）；究竟怎么激发员工的自驱力呢：

  • 第一，提升员工工作的自主性。即，给员工一定程度的自主掌控感：
    • 工作时间和地点上的自由度：把焦点放在对结果的评价上，而不是把焦点放在员工的作息习惯上；
    • 工作内容上的自由度：员工可以在一定程度上选择自己的工作内容；在做季度规划的时候，也可以聊聊员工的意愿，看看能否兼顾个人兴趣和工作要求。
  • 第二，提升员工专精度，让员工持续有成长，“专精"强调的不是要设定目标去成为某个"专家”，而是强调"自主投入"的过程，为员工创造愿意自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精；
    • 明确的工作目标：即，对员工的要求越清晰，他就越愿意投入努力；
    • 目标要略有挑战：即，对员工的要求要有一定挑战，但又不能太高，要求太高带给员工的是焦虑；要求太低带给员工的是无聊；
    • 要能发挥其优势：每个人都愿意做自己擅长的事情，如果某项工作能发挥员工的独特优势，必定会给他带来投入的热情；比如某些人特别爱和人沟通协调，那就让他用沟通讨论的方式去工作；如果有人特别善于独立思考和筹划，那就发挥他的思维优势；有的人行动特别迅速，那就让他去快速启动一项工作。总之，千万别简单认为发挥员工优势，就是鼓励员工"挑活"；优势是多层次的，所以让员工发挥优势这件事并不困难;
  • 第三，给予员工意义和使命，驱动力 3.0 在不拒绝利益的同时，更强调的是工作价值的最大化，希望自己做出来的工作是有意义和价值的

3、如何提升员工工作幸福感

• 第一，积极正向的情绪：你在营造什么样的团队氛围呢？
• 第二，良好的人际关系：
• 第三，自主投入：你为员工自主投入提供条件了吗？
• 第四，取得成就：迎接挑战并取得成就
• 第五，意义和使命

一个简单且实用的方法：即尽量避免用"任务性"的语言，而多使用"成果性"的语言。比如你安排一项工作给员工，常见的说法是："把项目 A 抓紧做一下吧，下周要发布。"这在员工看起来，他收到了一项任务。但换成"成果性"的说法是："项目 A 会帮我们验证一个结论，决定我们是否在这个方向上持续投入，下周就要做出决策，所以，你看下周能否搞定？"显然，成果性的说法会让员工更清楚自己工作的价值，完成之后也会很有成就感；

4、总结

• 第一，激励要立体：本文介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。
• 第二，激励在平时：你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
• 第三，激励要设计：由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系；

如何团队分工

1、为什么要分工

• 为了实现规模化：是为了干大事。因为干大事需要很多人，当有很多人一起做事的时候，就得有一种方式来容纳这么多的人，这个容纳方式就是分工；
• 为了实现协作：分工是手段，协作是目的，分工和协作是不能割裂开的；
• 为了实现专精

是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷

2、常见的分工形式有哪些？

• 矩阵式结构：可以这样简单地理解：员工按照角色被划分到不同的团队，每个团队都有自己的负责人。要做项目的时候，会有专门的项目经理来向各个角色的 leader 协调人力，然后把申请到的各个角色的人组织在一起去完成这个特定项目。一旦项目完成之后，人员将回归各自团队去迎接新的项目；这类组织架构的好处是各个角色团队的专业度都会很高，而且角色归属感比较强，资- 源调配灵活；但不足之处是项目执行起来较为低效，因为每次都要重新申请人力，而且每次的项目团队都需要重新磨合

• BU 式结构：也叫事业部制，是指做某项业务所有的人员和资源都统一调配，无论这个事业部是大是小，都角色齐全。这样做的好处是团队长期合作磨合充分，协作效率高，执行速度快；不足是各种角色自己都要有，资源冗余和浪费比较多。另外，由于某些角色不在业务主干上，团队规模比较小，能力要求也不高，所以其角色专业度很难提升；

3、几个常见的误区、问题和建议原则

• 最常见的一个分工误区，就是分工模糊：为了能够让大家互相补位、主动承担、增强互助，还会刻意去模糊边界；因为只有明确的分工，才能让员工清楚和认同自己的本职职责，产生归属感，并愿意主动付出多做一些；在"边界模糊"之前，要加上"分工明确"这四个字。

• 分工稳定性的问题：分工需要尽可能稳定，因为只有稳定的分工才能体现出分工的价值，比如对某项工作的专精、员工的归属感等，所以，分工能稳定的话，就最好稳定；但是管理者可以通过主动调整分工，因为你可能意识到了长期稳定的分工带来的局限和怠惰。因为分工能带来专精，同时也带来了割裂的视野，所以很多管理者会通过"轮岗"的方式来提升员工的能力和全局观；

• 虚拟组织：虚拟组织又叫虚拟团队，是为了某一个特定的目的和工作内容把大家组织到一起的

如何有效提升团队凝聚力

1、如何不断提升团队的协作水平呢，主要是从两个角度来做工作：

• 第一个角度是建立协作机制：通过机制来约定协作的动作，以此来保证大家"动作协调"；
• 第二个视角是提升团队凝聚力：通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率

团队凝聚力和协作水平是两个非常有意思的概念，他们含义不同，又紧密相关。团队凝聚力更侧重团队成员间的关系，体现他们的信任度和向心力如何；而协作水平则更关注做事过程中的互动情况；要想提升协作水平，"硬件"靠机制，而"软件"靠凝聚力。凝聚力即是团队协作的基础，又是团队协作的目标。强大的凝聚力，是战斗力强大的团队的重要特征之一

2、如何来提升团队凝聚力呢？

从4个角度来看问题：

• 第一个角度，设立共同愿景

  如果团队有着自己的使命，又能得到团队成员的普遍认同，大家会更容易朝着一个方向共同努力，也更容易肩并肩地一起迎接挑战，即所谓的"志同道合"。它是如此重要，下面我简要描述一下其设立步骤：

  • （1）明确你团队的职责、使命和工作目标（这里的工作目标是长远的共同目标）；
  • （2）管理者自己要笃信第 1 条的内容。如果不笃信，就返回步骤 1 继续提炼；
  • （3）在各种合适的场合宣贯这一内容，比如季度会、总结会、沟通会、启动会，以及 1 对 1 沟通等，都要不失时机、不突兀地把使命和愿景同步给大家；
  • （4）坚持不懈地做步骤 3。不要指望一蹴而就，开个会大家就都认同了的好事，现实中不会发生，只有时间长了、频次够了，才会内化，才会深深植入员工的内心；

• 第二个角度，提升员工归属

  提升员工归属感，则是为了让员工凝聚到团队上，让员工从心里就认为自己是团队的一份子

  • 要给他一个位置，给他一个"立足之地"，也就是要分给他一份职责，只有当员工清楚自己能为团队做出什么贡献的时候，才会心安，才会感受到自己是团队的一份子，即；事对
  • 要营造良好的团队人际关系，让彼此间形成紧密的连接，即；人对
  • 明确亮出团队的文化价值观，好在团队文化本身就是一个筛选器，最终留在团队发挥核心作用的都会是认同团队价值观的人，当然前提是团队先有明确的价值取向，即；味对

• 第三个角度，加强相互了解

  比如设计团建活动或者头脑风暴等；

• 第四个角度，共同面对挑战

  让大家在"硝烟"和"炮火"中去建立深厚的感情，这就是所谓的"事上练"

如何物色和培养核心人才？

梯队培养包含两部分工作：

• 选拨和物色培养对象
• 培养这些人

物色培养对象应该要满足以下两个原则：

• 第一：要保持人才选拔和团队建设的一致性，即你对核心人才的选择，需要和你团队建设的理念保持一致，应避免你一方面倡导和推崇某个理念，而在选人上又是另外一个理念

  • 能力：主要是确保其个体能力和业务特点相互匹配，能力潜质是可成长的；
  • 协作：其协作的意识和能力，和你团队的要求和期待是否匹配；
  • 文化：其行为风格和价值观，和团队文化价值观是否匹配；

• 第二：和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才，强调行为风格和思维方式的多样性

如何培养呢？下面三件事情

1、对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划

可以把绩效计划和 IDP 合二为一：其前半部分是关于绩效的约定，比重在 80% 左右，换句话说，培养人才也是要以做出绩效为依托，而不只是为了培养而培养；后半部分是关于成长的约定，比重在 20% 左右，主要约定了未来的一个绩效周期内，个人需要特别聚焦的成长有哪些，并通过"把哪几件事情做到什么标准"来体现，也为之后的评估和反馈提供了一个参照

在对齐期待的环节，有一个原则需要引起重视，就是不承诺原则。你在和培养对象共同制定培养计划的时候，最好秉承"不承诺原则"，这主要有两个方面的原因：

• 一是他能否成为团队核心骨干，或晋升某个岗位，是靠他自己的影响力来获取的，而不是靠你们的约定和承诺；
• 二是为培养失败留下退路。如果你承诺了，未来却又兑现不了，那这个人才大概率就流失了；

2、提供机会和发挥空间，做好授权

做培养计划只是第一步，而能力和影响力都是在实战中积累起来的，这就需要给培养对象提供发挥空间，让他在"事上练"，所以就不可避免地要做工作授权；工作授权，并不只是用于人才培养，还可能是因为自己应接不暇时，迫不得已把一些工作授权给员工来做，这种授权以交付结果为核心目的，姑且叫做"被动授权"；用于培养人才的"主动授权"，就是图表中的"示例 2"

• 审视初衷：主要是管理者审视自己想要在此次授权中收获什么，你是想把某件事做出来，还是想把人带出来，抑或是其他？你可能想说，"我都想要！"也不是不可以，但是总得有个先后主次。明确初衷，就是为了避免"什么都想要"的心理最终导致自己决策标准模糊；
• 明确期待："明确期待"就是为了让培养对象清楚你对他的期待是什么，也就是你们就授权目标达成的共识。既然是目标，也就需要符合 SMART 原则。这一点是管理者普遍能够想到的，可能会有不同的表述，比如明确要求、明确口径等，都是一回事；
• 听其思路：当你交代好授权任务之后，你可以首先听听他对这件工作的看法和思路。你从他的思路和方案中就大体可以判断出，他独立负责这项工作的靠谱程度如何，这不失为风险把控的良方；
• 重要约定：即，你需要对你特别关心的事情和他做一个约定，比如在什么情况下他需要告知你；
• 了解进展：大多管理者都能够想到这一点，就是在工作进展过程中要了解进度、评估风险，而不是任务交代完了就撒手不管了；
• 给予支持：在工作执行过程中，管理者需要给予必要的支持和帮助，这一点也是大部分管理者能够想到的；
• 评估结果：对于任何一次授权，针对授权对象的工作结果和表现给予有理有据的评价和及时的反馈，都是必要环节；
• 洞察优势：盘点在整个授权过程中，授权对象所表现出来的突出的优势有哪些，比如特别谨慎周密、特别有责任心、思路特别灵活、特别善于沟通表达等等；
• 积极反馈：就是对于授权对象的工作，一定要给出一些"正向"的反馈，即，有哪些做的好的方面。主要目的是告诉他，哪些做法是你们推崇和提倡的，哪些是需要持续保持和增强的，同时也能起到激励的作用；
• 一条改进：就是要给出 1～2 条改进建议，也许你认为他需要改进的地方非常多

3、建立反馈机制

• 建立周期性沟通机制。即，和你的重点培养对象，建立周期性的沟通机制，让沟通常规化，而不是想到了就沟通一下，想不到就不沟通，这样会比较随意，沟通不系统也不深入；
• 审查 IDP。IDP 做出来之后只是发挥了一部分价值，即双方明确了目标和期待;对于 IDP 执行情况的评估和反馈，才能体现 IDP 更大的价值;
• 安排第二导师，给予支持和反馈。为了使培养对象得到更好的成长，也可以为他安排一个除你之外的"指导老师"
  人才选拔上求同（价值观）存异（行为/思维），培养上有的放矢的授权。

如何建设团队文化

何为团队文化？每个团队，都有一些约定俗成的工作方式和是非判断。在这个团队中，即便没有人告诉你什么是对的、什么是错的，你大体上也清楚什么该做、什么不该做。它虽然不像规章制度那么带有明确而强制性的约束力，却也能引导和规范团队成员的言行举止，我们把这种潜移默化的行为准则和工作作风称为团队文化

1、鲜明的团队文化及价值观，究竟能给一个团队带来什么呢？

• 第一、效率：这是由文化的秩序性带来的效果；统一的行为准则和协作上的默契，带来了工作效率的大幅度提升
• 第二、空间：这是由文化的导向性带来的效果；由于文化里约定了团队的价值导向，也就意味着，在符合价值导向的前提下，员工可以自主选择自己的工作手段，甚至是工作内容。这为很多有主动性的员工提供了自主发挥的空间；
• 第三、归属：这是由文化的筛选性带来的效果；由于团队文化里蕴含着价值观，所以团队文化有"筛选器"的作用。认同该文化的人会不断加入进来，而不认同该文化的人也会逐渐淡出，久而久之，团队里都是对该文化认同度很高的员工；
• 第四、耐力：这是由文化的延续性带来的效果；文化对于一个组织，是相对稳定的元素，它能够在新、老员工间传承，并不会因为个别人员的变动而明显变化，除非是团队负责人有调整，才会给团队带来明显影响；

2、怎么打造自己团队的文化呢？

大体分为3步：、和命名它主张它追求它

• 第一步：，其实就是提炼你团队的文化，用合适的词句把它表述出来。看上去非常简单的事情，却有着最为普遍的两大误区：命名它

  • 第一个误区是。有些高管看到"别人家的文化"非常好，而且公司做得也很成功，于是就希望直接拿过来作为自己的文化来沿用。但他忽略了一个基本事实就是，一个团队的文化价值观，主要来源于团队负责人或核心管理者；你的团队文化和你喜欢什么样的文化关系不大，而和你是什么样的人关系很大；比如拿来主义

    • 面对问题，如果你总是抱怨，那么和团队强调积极文化是不会成功的；
    • 面对合作，如果你总是对抗，那么和团队强调紧密协作是不会成功的；
    • 面对工作，如果你总是被动等待，那么和团队强调积极主动是不会成功的；
    • 面对下属，如果你总是漠不关心，那么和团队强调温暖有爱也是不会成功的；

    你想打造什么样的团队文化，核心是从你身上的优秀品质中提炼，从而把你优秀的特质放大到整个团队

  • 二个误区是，文化价值观的描述方式应该是越生动越好，而不是越简练越好，因为目的是为了让大家记住且传播；越简练越好

• 第二步：，就是要把你提炼出来的团队文化，宣贯给整个团队成员，甚至还包括上级和合作的兄弟团队；主张它

• 第三步：，这也是最重要的一步。有些员工并不买管理者的账，也不买团队文化的账，认为那就是管理者"洗脑"用的，喊喊口号，没什么实际意义；一般出现这种情形的原因有两个：要么是文化提炼的时候，不是从管理者自身提炼的，管理者不能以身作则，做不到言行一致；要么是没有把团队文化和管理工作结合起来，在员工眼里就是"光说不练"，没法让他们感受到遵照这种文化的益处；追求它

而且，更为重要的是，文化的践行，更多的体现在管理工作中，而不是活动中。比如：

• 你在和员工约定绩效方案的时候，有没有体现团队文化和价值的内容？
• 你在评优和表彰员工的时候，有没有明确体现团队文化价值观？
• 你在选拔新人导师的时候，有没有和团队文化挂钩？
• 你在项目成功发布的时候，有没有总结团队文化？
• 你在辅导和教导员工的时候，是否有提及团队文化？

如何和低绩效员工沟通绩效

不要把"低绩效"和"坏消息"划上了等号，而事实上，划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的

良好的绩效沟通要达到哪些目的？

• 对齐：绩效沟通的过程，其实是很好的对齐双方观点的机会；互相同步自己的信息，听取对方对于这些事实的看法和判断，了解对方在乎的焦点在哪里，交换双方对于同一个结果的评价标准；
• 辅导：绩效沟通的过程，不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察；
• 激励：好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，

从而达到激励的效果

如何达成上述目的？

• 第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。如果绩效计划的制定、确认、review 都没有做到位，只是靠最后的沟通来求取共识，那是无论如何都达不到良好效果的;

绩效管理大体包含五个步骤的工作：

- （1）绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么；
- （2）和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的；
- （3）归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新；
- （4）绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分；
- （5）绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果；

绩效说到底主要是你和员工之间的事儿，它作为一种管理手段，是用来确保员工的产出和你的预期相匹配的，所以是你俩之间的一个"工作协议"，其他人更多的是第三方的角色；对员工的绩效做评价时，一定要有评价依据，这个依据最好就是一起制定的绩效计划；

• 第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。在绩效评估和沟通之前，先审视一下自己的角色：你是这个团队的管理者，是这个团队的负责人，你是有责任来评价团队每个员工的工作表现和业绩的。你是站在团队的视角来看待这个问题，而不是站在任何一个成员的对立面来特别针对他；

• 第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判；在双方对于基本事实都认同的情况下，尤其要避免抓住过去的问题不放，如果把焦点放在对失败的探讨上，会让他感受到末日审判般的沮丧，以及对于改变这种状况的绝望与无助。而用教练式的引导方式，一起做一场着眼未来的、面向长期发展的绩效沟通，就能收获到辅导和激励的效果

如何做好团建，达到相应的效果

1、团建的误区

• 第一个误区，就是认为团建活动是万能的：要么期待模糊，要么期待过高
• 第二个误区，就是认为团建活动理所应当就有效果。
• 第三个误区，团建活动是部门助理、HR 或行政的事情，管理者配合就好

2、如何避开上述误区

团建活动四问法：

• 第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
• 第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
• 第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
• 第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？