1. 维护客户关系：AR负责建立和维护与客户的长期关系，通过深入了解客户的业务和需求，成为客户信赖的合作伙伴。

2. 市场洞察：AR需要洞察市场变化，包括行业发展趋势、客户战略调整等，以便公司能够及时调整市场策略。

3. 客户满意度：AR负责确保客户对合作的满意度，通过协调内部资源和努力，解决客户的问题和需求。

4. 竞争对手管理：AR在市场前端负责“压制”竞争对手，通过策略性地管理客户关系和市场活动，增强公司的市场地位。

5. 项目驱动：AR在销售项目中扮演项目CEO的角色，负责项目的财务概算与预测，制定定价和报价策略，管理合同条款，并进行风险识别。

6. 需求管理：AR需要引导和控制客户需求，确保客户需求得到妥善理解和满足，同时避免过度承诺。

7. 解决方案制定：AR与SR（解决方案责任人）紧密合作，制定满足客户需求的解决方案，提升解决方案的竞争力。

8. 合同谈判：AR主导合同谈判，确保合同条款符合公司利益，同时满足客户需求。

9. 跨部门协调：AR在项目中协调不同部门的工作，确保项目团队成员能够有效合作，共同为客户提供服务。

10. 风险管理：AR负责识别项目中的潜在风险，并制定相应的风险管理计划。

11. 价值创造：AR通过客户关系管理和市场活动，为客户创造价值，帮助公司实现盈利性销售。

12. 资源调配：AR在必要时调配资源，确保项目团队有足够的支持来满足客户需求。

13. 绩效管理：AR对项目团队的绩效进行管理，确保团队成员的工作与公司战略和项目目标一致

注意：关于竞争对手压制，书中这个比较狼性：
 

的竞争对手，给企业带来的威胁是不一样的
 

铁三角组织中的第二个角色是解决方案责任人（ SR ），

它承接的是企业满足客户需求的能力。 SR 角色的作用

需要一个体系来承载，单独的部门往往无法承担企业赋

予 SR 的角色职责

 

整个 SR 体系的核心价值在于帮助企业在战略层面

实现市场格局管理，也就是帮助企业决策层制定面向未

来的市场地图（比如五年后企业将变成什么样；企业的

营收规模、行业分布、区域分布、客户分布、产品组合

等会变成什么样），并基于企业的资源与能力，设置阶

段性里程碑（比如明年的营收规模与市场格局），再将 这些阶段性里程碑变成各年度考核目标以牵引企业的

发展。

管理整个市场格局的职责通过 “ 山头目标 ” 与 “ 份额目

标 ” 这两个专业贡献指标体现。

1. 山头目标：新客户、新区域、新产品的突破

任总把达成山头目标称为 “ 增强土地肥力 ” ，一块生荒

地要翻三五年才能成为一块熟田，但是如果不开荒，农

民将来就无田可种，企业也是如此。企业在战略规划中

应明确对山头目标的选择、山头目标的评价方式、山头

目标的激励方式。

华为每年把营销预算的 18% 分到山头目标的达成上，

在山头目标上投入的费用可能高于从中获取的回报，也

就是投入大于产出。比如在北非地区市场开拓的过程中，

华为采用了 “ 赛马 ” 的办法，把地区部签的第一个订单称

为 “ 灯塔项目 ” 或 “ 插旗工程 ” ，对于最先完成签单的团队，

无论订单金额大小，华为都会奖励 100 万元的奖金包。

因为这第一个项目的价值不仅体现在金额上，还体现在

品牌效应上，起样板点的作用。

2. 份额目标：老客户、老产品市场占有率的提升

份额目标又被称为 “ 多打粮食，颗粒归仓 ” 。在这方面

华为会消耗营销预算的 82% ，通过合理的目标设计，牵 引出老客户中的增量。比如去年获取了某个客户 25% 的

市场份额，那明年能不能增长到 35% ？企业要通过增量

牵引销售团队每年都有新的价值创造，不满足于现状。

如果一个客户的份额达到 “ 天花板 ” ，没有增量空间了

怎么办？那企业就要把那些善于 “ 攻山头 ” 、善于开拓的

员工释放出来，让他们去进攻新的 “ 山头 ” 。而对于原有的

客户，企业可以让能力稍微弱一些的员工来维护，毕竟

防守比进攻更容易。

在华为的销售体系中，有一个很多人都知道的规则：

攻山头容易升职，守阵地更能赚钱。

在铁三角组织设置中， AR 与 SR 是最重要的，二者

体现了企业在不同角度的竞争力。很多企业对 AR 的价

值有一定的理解，比如理解客户关系在业务中的重要性，

但是对 SR 的潜在价值的认知严重不足。从某种角度来

说， SR 比 AR 更重要，它承载了企业的产品力与品牌

力， AR 能让企业活在现在，而 SR 能让企业活在未来

交付责任人的角色定义及核心价值
 

铁三角组织中的最后一个重要角色是交付责任人

（ FR ），它的核心价值在于契约化交付，也就是按合同

交付。 FR 的专业贡献指标主要有两个：一是合同契约符合

度，即合同是怎么签的，企业就怎么落实；二是客户满

意度，即企业按照合同交付，客户仍然满意。


铁三角角色与传统职能型岗位的关键差异

铁三角组织与传统职能型岗位最大的差异在于，前者

要改变传统组织设置中大家都为自己的事情负责但没

有组织为最终结果负责这一弊端。企业想让员工重视哪

些工作，就应把这些工作定义到员工的岗位职责中，比

如很多企业很关注回款，就会把回款要求放入销售的岗

位 KPI 中。但是在实际的业务中，事情是不可能穷举的，

如果在业务中出现了一件没有被包含在任何部门职责

中的事情，或者是一件与很多部门都有关系的事情，就

会出现谁也不管这件事情的情况，这件职责模糊的事情

在业务中就容易爆发风险。

铁三角组织基于两点为结果负责。

第一，为了满足客户需求，相较于竞争对手建立竞争

优势，企业用专业贡献指标来明确铁三角组织的分工，

让大家了解铁三角组织中的每个角色在客户需求的整

个生命周期中将发挥什么样的价值。比如 AR 负责客户

关系、客户满意度及竞争对手 “ 压制 ” ； SR 负责市场格局

管理； FR 负责在契约化交付的基础上保证客户满意度。

每个角色必须在满足客户需求的整个生命周期中，为自

己专业领域的最终结果负责。 为什么一直强调铁三角组织不是一个单独的部门，而

是一个包含诸多部门的完整体系呢？因为华为要求铁

三角组织在客户需求的整个生命周期中为本角色专业

领域的最终结果负责。客户需求的生命周期时间跨度大，

涉及的客户部门也多，铁三角组织中任何一个单独的部

门，都没有能力为本专业领域的最终结果负责。

比如，很多企业以为 AR 就是销售， AR 这个体系要

承接企业在战略层面选择的客户（通过客户分级来确定

选择哪些客户），基于选择的客户建立客户关系，开发

客户的价值，并且在市场前端 “ 压制 ” 竞争对手。

实际上，这并非只是 AR 这一体系的职责，而是需要

多个部门共同承担的职责，比如应在公司总部设立客户

群管理部来承接客户资产管理工作，并且监控各个市场

客户开发的进展与质量；设置重大项目部来统管竞争对

手 “ 压制 ” ；设置销售管理部来作为各个区域市场的销售

管理平台，发挥资源中心、能力中心、服务中心的作用。

可以看到， AR 并不仅仅是销售。

第二，在满足客户的一个具体需求时，企业可以把项

目作为业务管理的最小单元通过流程把铁三角角色连

接在一起。铁三角组织中的三个角色需要彼此协同配合，

共同为生成高质量的合同展开协作。企业要解决以往在 项目中职责不清晰、互相推卸责任的问题，项目各质量

要素应有且只有唯一的责任人。

铁三角组织在项目中承担的经营职责如表 6-1 所示。

表 6-1 铁三角组织在项目中承担的经营职责

华为 As-Is：变革前的组织现状

华为 To-be：变革后想要实现的状态

1. AR 负责制定并输出总体解决方案与驱动盈利性销售

对外，面向客户的时候， AR 要在项目期间制定并输

出总体解决方案，建立并维护客户关系，在项目的过程

中管理并控制客户的期望值，以平衡项目的成本；对内，

AR 要驱动盈利性销售，寻找并选择让企业更能盈利的

商机进行运作，同时要保障项目的成功率。 AR 中的销售

项目经理将作为项目的 CEO ，在其他项目成员的帮助下，

负责项目的财务概算与预测，承担定价、报价的策略职

责，管理合同条款并进行风险识别，等等。


​​​​​​​ 2. SR 负责总体解决方案的竞争力，包含技术方案、服务方案

及第三方设备

SR 在项目中要支撑 AR 制定并输出总体解决方案，

规划总体解决方案，保障总体解决方案的质量及标书的

质量，以提升总体解决方案的竞争力；要准确理解客户

需求，制定能满足客户需求的有竞争力的总体解决方案，

并引导客户接受总体解决方案；要确保总体解决方案与

企业的战略及产品或服务组合一致，避免项目团队因受

短期利益诱惑而犯错，在非战略机会上浪费过多资源，

这从长远来看得不偿失；要准备配置清单与报价，识别

总体解决方案的风险并制定风险规避措施等。

3. FR 负责在按合同交付的同时管理好客户满意度，并处理合

同履行、交付项目管理、服务交付等事宜

FR 主导合同交付，负责合同执行策略的提出及相关

风险的识别与规避；要保障合同（包括开票）成功履行，

确保企业与客户双方都完全履行了合同义务；负责解决

企业与客户在合同履行过程中的争议等。

这里要特别澄清一个概念： 角色并不等同于岗位 。很

多企业在建立铁三角组织时特别容易弄混这一点，比如

经常把 AR 等同于销售。实际上，角色与岗位并不是同

一个概念。举个例子，我在儿女面前是父亲，在妻子面 前是丈夫。这个 “ 父亲 ” 或 “ 丈夫 ” ，是我在面对不同的人、

身处不同场景时的角色，它们代表了我在不同场景中的

能力与责任。铁三角组织中的三个角色也是如此。

很多人对铁三角组织有严重的误解，认为只有规模够

大、业务够复杂的企业才需要建立铁三角组织，其实并

非如此。铁三角组织是一种新的组织建设思路。假设现

在有两家各有三名员工的公司，其中第一家公司采用 “ 一

条龙经理 ” 运作方式，要求每个人从头到尾负责一个项目；

第二家公司则采用铁三角运作方式，要求三个人共同负

责三个项目，把那个最喜欢与人沟通、最擅长与人相处、

最善于建立客户连接的人定义为 AR ，同时负责三个项

目的客户关系维系，挖掘客户需求；把技术水平最高的

人定义为 SR ，专门负责为三个项目输出方案；把心思最

缜密、工作推动能力最强、计划管理水平最高的人定义

为 FR ，专门负责三个项目的交付。

两个公司都是用了三个人，但是第二家公司的项目质

量会更高，因为这种资源运作方式非常符合现代工业化

发展中对于专业分工的要求。当第一家公司每个人只做

过一个项目的时候，第二家公司的人都做过三个项目了，

而且每个人做的都是自己最擅长的部分，因此更容易形

成专业化的能力沉淀。 铁三角组织是一个混合型队伍，是一支精兵，因为它

的分工更精细，在每个方向上的专业技能建设更有针对

性。在简单的业务场景中，铁三角组织的三个角色可以

合一，比如销售今天去拜访客户，这是 AR 的职责；拜

访时客户反馈说设备坏了，需要买备件，给出设备的配

置和报价是 SR 的职责；下了班，把备件给客户送过去

是 FR 的职责。

因为这件事很简单，所以销售一个人就能完成三个角

色要做的事情。使用这种资源运作方式，企业在客户界

面配置的资源更少，同时也能满足客户需求。在这种场

景中，铁三角组织中三个角色的价值都在销售的身上得

到了体现。

但是，如果现在要做的是一个价值几千万元的项目，

企业就会对每个角色提出更高的专业化要求：可能需要

很多人维系客户关系，承担 AR 的职责；可能需要一个

团队承担 SR 的职责，以此保障解决方案的竞争力；也

可能需要一个团队承担 FR 的职责。那么此时，组织的

职责分工就要清晰，而且员工的专业能力要足够强，这

样企业才能相较于竞争对手形成能力优势。

铁三角组织的运作模式在哪种行业、哪种企业中更适

用？我认为想使用这一运作模式，需要符合两个条件。 第一，企业所在的行业市场空间很大，市场发展很快，

会产生持续的人才需求（在铁三角组织的运作模式下，

人才供给效率会很高）；第二，企业所在行业的头部客

户比较集中，即行业的客户总量少、体量大、专业化程

度很高，而且未来会越来越高，同时竞争对手也很强大

（铁三角组织中的每个角色都有很强的专业化能力，能

够与客户共同进步，持续理解并且满足客户的需求，同

时与竞争对手形成能力差距）