在被要求使用精益 IT 之前，我已经从事IT服务管理 (ITSM)、运营、高级 IT 领导和顾问工作 30 多年了。那么什么是精益IT呢？
我的首席信息官派我去巴黎参加由 Steve Bell 和 Mike Orzen（精益 IT 的作者）主持的第一届精益 IT 会议。我还遇到了迈克尔-巴勒（Michael Balle），他是精益大师，也是我后来出版的系列丛书 “金矿三部曲”（The Goldmine Trilogy）的作者。精益是丹尼尔-琼斯（Daniel Jones）和詹姆斯-沃马克（James Womack）用来描述丰田从高德拉特（Goldratt）和戴明（Demming）那里学到的创造客户服务价值的方法。
迈克尔-巴勒（Michael Balle）认为精益是 “对我们所做工作的热情，表现为为客户、合作伙伴和我们自己提供更多价值的不懈动力。精益意义上的纪律并不是死板地执行规则或 “最佳实践”，而是要有退后一步的个人意愿，思考我们的最佳反应应该是什么，并将其与我们的所作所为和原因进行比较”。
在当今快速发展的技术环境中，企业必须找到有效的方法来提供价值和满足客户需求。尽管存在一些误解，但精益 IT 和 ITSM 并不冲突，而是相辅相成的。本文将探讨精益 IT 与 ITSM 运动之间的文化契合点，强调它们的共同原则和最佳实践。
精益IT的基础
精益 IT 注重持续改进、以人为本和消除浪费。它不是一套特定的工具或技术，而是一种 IT 管理思维方式。精益 IT 的基本原则： 确定客户的价值所在，其中价值是指直接有助于满足客户需求或要求的任何行动或流程。
价值流管理： 价值是满足客户需求或要求的任何行动或流程。
价值流管理（VSM）：通过绘制提供和维持客户价值的任务图，将为客户提供价值的端到端流程可视化，从而识别瓶颈、冗余和需要改进的地方。
流程优化： VSM 的成果是通过消除障碍、尽量减少交接、重新设计任务、自动化或外包给供应商，改善流程中的工作流。
看板： 精益 IT 提倡基于需求和限制的拉动式方法。而看板的显示的数据和需求让人在开始新工作之前先完成工作，消除匆忙完成的任务堆积内容，这种按部就班的重复性工作，通常会带来较低的价值。
持续改进（Kaizen）： 精益 IT 的关键在于 Kaizen 概念，即通过鼓励团队解决出现的问题，对流程进行渐进和持续的改进。
尊重： 精益 IT 着重强调对参与 IT 流程的员工进行授权和赞赏，营造协作环境，并让他们参与决策。
ITSM的指导原则
ITSM 的指导原则同样注重价值、协作和整体思维，说明精益如何渗透到与 IT 相关的最佳实践中。请阅读这些原则，并思考它们与上述原则的关系：
关注价值
通过 VSM 从现状开始通过反馈（看板）迭代推进协作，提高可见度和透明度
全面思考和工作
保持简单实用
优化和自动化。
精益 IT 与 ITSM 的协同作用
精益ITIL方法论
精益 IT 整合了敏捷、DevOps、ITSM、SIAM 和其他框架的实践和理念，使组织能够提供更好、更安全、更快速、更经济的价值。将精益融入您的实践有助于保持核心原则，而且非常重要的是，还能鼓励您将视角从生产者转变为消费者。着眼于客户价值（需求、愿望、期望和不满意的限度），并在不断的反馈和变更循环中向后延伸。
精益 IT 的价值流映射可帮助确定 ITSM 流程中需要改进的地方。同时，ITSM 对协作和可见性的关注与精益 IT 的流程优化和尊重人的原则相一致。价值流映射的真正目标是
确定您目前正在做什么，绘制理想流程图，以实现客户目标积极管理组织的人员、流程、技能和工具，以实现这些价值。您的数字将不再是一个 IT 团队，而是业务各个方面的数十个团队。只有这样，才能将 IT 部门的工作 "拉 "到业务需求中，以满足需求。在《凤凰计划》（DevOps）一书中，当临时首席信息官和安全主管到小组的每个方面进行 15 分钟聊天时，他们会问两个问题：
你们未来三个月的目标是什么？你们的障碍是什么？
另一个例子是取消事件和问题团队，将这些流程融入企业每个人的日常工作中。如果他们看到或参与了某个问题，精益建议他们去解决它。通过这种方式，每个人都能学到东西。
这些都是精益将 IT 拉入自己世界的例子！
清理浪费
精益是清除浪费的终极实践。就信息技术而言，最重要的浪费是停机时间（DOWNTIME），这些常见的例子就说明了这一点：
缺陷： 过期产品或服务、事故或问题，因为它们浪费时间，以及复原力或能力不足。过度加工/生产：做得比要求的多，或创造了太多的功能，而不是满足客户价值和满意度所需的功能。
等待：等待团队或供应商完成自己的工作，等待审批后继续价值流的流动，等待因团队缺乏技能或工作过度而转向忙于其他工作的资源。
未被利用的人才–员工没有参与价值流，但仍被要求成为团队的一部分，缺乏技能，不分享想法，不从竞争对手的错误中学习，不了解或不同意组织目标，不能灵活应对 VUCA 需求和变化。
传输：数据传输效率低下，信息和通信技术或团队缺乏弹性或能力不足，存在多个审批流和表单，在价值流中回退到较早的步骤，如二级团队回到服务台，或将数据发送到多个应用程序，而不是将它们融合到无缝服务中。
库存–等待引入的代码或修复、维护不需要的软件产品或服务（技术债务）、低效的 CI/CD 流程和工具、在错误的团队中安排员工、使用不再满足客户需求的供应商。
运动：强迫个人亲自参加工作而不是让他们充分利用时间（混合），向团队或管理层传递不及时或不需要的数据和信息，以及工作场所设计不当，从而浪费人们的时间。
额外/过度处理–过度测试、重复价值流中的步骤、低效使用云或带宽。可视化管理实践（如 VSM 或看板）、回顾总结和反馈收集数据和信息，以反复消除浪费的流程或工具。消除浪费的一个方面，监控整个流程的影响（整体工作文化），然后再消除更多浪费。请记住，浪费会让你、你的客户或你的员工蒙受损失。使用智能 KPI 或 OKR 来监控价值主张、设计、交付和支持，即使在 VUCA 或客户需求调整时，也能保持持续性。
消除浪费是发布前修复、自动化的基础，而发布前修复、自动化、标准化和简化文化，这些都是 ITSM、DevOps、敏捷和精益的最佳实践。
结语
精益力求做到最好，但要以小步、持续的方式进行，以交付给客户和员工的价值和满意度为衡量标准，卓豪ServiceDeskPlus为企业提供了一个强大的框架，以提高效率、提升客户满意度，并培养协作和持续改进的心态。
