项目管理概述
什么是项目
项目 是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性工作
项目三要素：临时性、独特性、渐进明确性
什么是项目管理
项目管理通过合理运营和整合项目相关活动，以满足项目目标达成的过程
项目与日常工作的区别
项目：
- 工作性质独特、创新；
- 组织临时，变化；
- 目的是达到目标结束项目
日常工作：
- 工作性质常规，重复；
- 组织稳定，持久；
- 目的是维持经营
项目管理全景
启动
拿到项目章程：包括价值、目标、授权、资源
识别好相关方：包括项目发起人、做决策的人、干活的人、收到影响的人
1. 设定项目目标
SMART原则：具体、可衡量、可实现、相关性、有时限
正确的目标格式：到。。。（时间）为止，用。。。成本，产生。。。结果，以支持团队。。。策略
2.争取干系人
化刺7法
进：主动沟通；合：求同化异；赞：正面反馈；借：借力发挥；强：互帮互助；换：寻求替代；拔：正面迎战
3、识别相关方
工具：四B象限图、权力利益方格
列出项目干系人
姓名、职位、项目角色、支持级别、影响力、沟通策略（随时沟通、周会周报、定期汇报）、项目职责（决策、执行、知晓、项目经理）
规划
核心：指定项目管理计划，具体包括
- 人：明确成员并组建项目团队
- 事：手机需求，确定需求范围和方案，拆解WBS
- 物：需要的资源和交付物标准
- 成本：资源/人员/金钱等
- 时间：进度计划（里程碑）
- 质量：质量管理计划
- 机制：钉钉群/会议/周报等沟通机制
- 风险：风险的定义及应对计划
- 整合：kickoff meeting（启动会）
指定WBS工作分解结构（Work Breakdown Structure）
满足MECC原则：相互独立，完全穷尽
求清：按什么逻辑分；求全：避免遗漏信息；求晰：粒度粗细合适
制定进度计划（CPM）
关键路径法：只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条活动路线就叫关键路径
产出甘特图（任务计划表） + 里程碑（关键阶段性结果）
任务（活动）与里程碑（事件）的区别：
任务消耗事件，里程碑只是一个时间点的关键结果
风险的跟踪和应对
有效描述风险：在。。。期间，由于。。。原因，因为对。。。产生。。。影响。
正视风险管理：上医治未病 中医治欲病 下医治已病
KO（kick-off meeting)
- 必须要做的事情，规划阶段结束时召开，标志着项目正式进入执行阶段
- 目的：传达项目目标、获得团队对项目的承诺、阐明每个相关方的角色的职责、团队成员互相认识、树立团队信心、宣布正式进入执行阶段
- 召开时间：一般在规划结束后召开，如果是多阶段项目，需要在每个阶段开始时召开
- 组织人：项目经理
- 参加人：所有项目相关方，最好有高层领导加入。高层领导的参加能体现项目的重要性，树立项目经理的威信
- 材料：项目KO材料（背景、范围、方案、里程碑、交付物标准、项目成员、沟通机制、风象管理约定等）
- 结束：做好会议纪要，发送材料，合影
执行&监控
做好核心三件事：
- 执行：按原定计划推动项目，管理好相关方参与
- 监控：监督&控制范围、进度、成本、质量、风险、相关方等
- 输出：定期输出项目进展信息，包括周报、汇报、变更等
范围蔓延：（未得到控制的变更）是项目失败的罪魁祸首之一。
变更控制
变更三要素：1.书面申请 2.审批层次 3.跟踪变更
变更发起→变更评估→变更审批→变更实施→变更确认
信息通告
保持信息及时更新，是项目经理重要的职责之一
收尾
- 客户/发起人需求验收确认
- 项目复盘（目标达成情况、经验、教训）
- 解散团队，释放资源
- 沉淀资料，移交下一阶段
- 激励、感谢
- 发送项目街巷邮件
总结
项目生命周期
- 启动：可行性分析、得到授权、识别相关方
- 规划：需求澄清、范围（WBS）、进度排期、沟通管理、风险管理
- 执行（监控）：协同执行、变更管理
- 收尾：验收交付、回顾总结、感谢
