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假如一个项目准备工作做的非常周详，现在要做的就是监督项目的进展情况，理想状况下事情应当进展的很顺利，但实际上我们会发现项目永远不会完全按照经计划执行，我们必须进行项目控制。也就是我们需要不断进行调整以保证项目按照规范要求，在最终期限内完成。

一、活动进展

此时我们已经有了总的进度计划：假如项目进度计划包括每周五下午五点进行的周进度例会，这些进度计划的显示为下面的水平线，使用缩写表示为PM1-PM14，项目经理可以通过每个进度会议审核项目各项活动的实际进度并采取必要的补救措施。

在PM会议中项目经理希望活动负责人提供项目完成的百分比（完成的工作占最终应该完成工作的百分比），我们将其称为进度状态。可交付成果和里程碑的数量相同，PM会议也就是逐步了解各阶段可交付成果完成的会议。

绩效偏差：假设某项活动实际完成了35%的工作，根据计划当天应该完成80%的工作。项目经理将实际绩效和计划绩效进行比较，实际绩效与计划绩效之间的不同就是绩效偏差，如果为正数表示超期完成，如果是负数表示进度落后于计划。

周例会之前项目经理会划分一个假想线（计划完成的进度），然后将计划绩效与活动人汇报的绩效进行比较。所以说进度会议提供的项目在某个时间节点的快照。

活动完成的标准： 只有在可交付成果通过验收之后，活动才算完成。验收包括确认质量保证计划中规定的各项事宜都是合规的。

项目经理在周例会上主要的两件事：发现偏差、做出决策。发现偏差属于项目管理的一部分，可以看做是手表智能告诉我们早到了还是迟到了，但它不能保证你准时到达。做出决策是项目控制的一部分，包含一系列项目准时完成的决策，通常而言不是所有的决策都是由项目经理单独做的。

我们通过开车来解释项目控制：项目启动时可交付成果已经拟好，就好像开车要去的目的地，通往目的地的道路就是项目计划，这个计划是在项目启动时制定的。在通往可交付物成果的过程中，项目无法严格按照设定的路线前进，他需要不断调整路线才能到达最终的目的地。这些变动的幅度要尽可能的缩小，变动的大小不仅收到环境的影响，而且取决于项目控制是否得当。项目控制就是对项目进行调整，尽可能的将他拉回到拟定路线上，所以项目经理首先要发现偏差，要不断的问自己项目是不是按计划进行，是否与项目计划相符。

二、有限资源进度计划

项目经理根据进度偏差分析产生的后果，并制定新的项目进度计划。如果发现新进度计划与旧进度计划的项目结束时间不同，我们称之为“完工偏差”。这等于是对可交付成果作出重大变更。要做出这种决定，必须要得到项目发起人的同意。 但是，在采取这种极端措施之前还能找到其他的方法吗？预测延误期限是应该的，但如果能提供解决方案就更好了！项目经理应该发现问题，找出原因，并采取解决方案让工作回到正轨上来：这就是我们所说的项目控制。

待完成方案：我们对项目经理提出的方案称之为“待完成方案”，是指对还没有完成的工作制定的新计划。有了这个方案我们才能拿出最终可交付成果。在实际操作中，首先要找出项目计划可以做出的改变，可以改变活动的性质和关联关系或者可获得的资源。然后根据待完成方案制定新进度计划。由于有时可能会有多种可执行方案，所以项目经理可是提出几种不同的情景建议。

项目经理应当与项目参与者一起讨论待完成方案的各个主要方面，了解什么是可行的、有哪些技术限制等。只有在回答了这两个问题之后才能制定待完成方案。实际上，方案和进度计划是对应的，但是进度计划取决于你能为项目争取到多少资源。资源数量就是待完成方案的第三个变量。项目经理可以制定两份进度计划，一份是无限资源进度计划，另一份是有限资源进度计划。

我们将无限资源进度计划和有限资源进度计划进行并行排列，得到如下区域：

【1】如果确定项目完成日期在绿区表示方案是有效的。
【2】如果确定项目完成日期在黄区内，那么只利用项目最初获得的资源，是无法在项目最终期限之前完成项目的，但如果有额外资源，仍然能够按时完成项目。那么项目控制的问题就是资源问题，项目经理应该在项目所有者批准之后，与负责相关资源的部门负责人商洽，争取到额外资源。这里的问题实际上是这个项目的优先级有多高。
【3】如果确定的完成日期在红区内，那么只利用项目最初获得的资源，是无法在项目最终期限之前完成项目的，而且就算是拥有无限的资源也是无法如期完成项目可交付成果。在这种情况下，项目控制的问题应该重新考虑可交付成果，或者调整范围、日期等。与项目发起人有关，需要高级用户决定。

待完成方案：项目经理发现上述活动没有按照预定的计划执行，应该制定两份活动计划，有限活动计划和无线活动计划。再此基础上可以了解项目处于哪一个区域，如果绿区则继续使用方案。如果处于黄区，需要与项目参与者一起考虑各种不同的方案，并且选出就项目时间不变的最佳方案，这样项目就可以返回绿区，项目经理就可以确认进度计划。如果确定方案后还是处于黄区，项目经理应该去见项目所有者争取更多资源，但不能要求项目所有者改变项目可交付成果，因为这不在他的职责范围内，得到资源后，项目经理能够使项目回到绿区，就可使修改进度计划。如果项目在红区中，问题就不在项目所有者的职责范围内了，项目经理需要去见项目发起人，并请他重新考虑可交付成果，或者延长完成日期，做出上述变更之后，项目便会回到绿区，项目经理就可以制定新的进度计划。

三、两种项目控制进度计划

修订进度计划：在每次进度会议之后经过修订制定的新进度计划，代表着项目参与者对项目经理的承诺。
基准进度计划：反映项目的整体计划，代表着项目经理对项目发起人的承诺。只有在项目范围发生变更时，特别是可交付成果变更时，才会变更基准进度计划。

如下，假设项目经理通过额外的资源成功的避免了将项目延迟两个星期，它的基准计划就是图中灰蓝色部分，这个基准计划没有变更，但它改变了修订进度计划，也就是深蓝色部分。

项目经理的主要目标就是让修订计划与基准计划保持一致。基准进度计划和修订进度计划的完成日期不同，说明基准进度计划与实际情况已经不符。

需要召开进度会议的情况：
【1】如果待完成方案显示存在进度偏差的话，需要确定待完成方案。
【2】更新修订进度计划。
不需要召开进度会议的情况：
【1】增加资源时。增加资源只需要在分析待完成方案之后提出申请就行。
【2】需要重新定义可交付成果。重新定义可交付成果的要求，即便是由项目所有者传达的，最终也总是由高级用户提出的。