今天我们来说说项目经理专业面试的十条经验总结。如果你认真阅读并思考，相信对在屏幕前的你会有所帮助和启发。
1、请做一下自我介绍
自我介绍很重要。无论面试什么岗位，面试官通常都会问你一个最常见的问题：“请做一下自我介绍。” 在准备面试时，我给大家提供了一个项目经理面试自我介绍的模板，你可以参考并进行个性化优化，打造出属于自己的自我介绍。
例如下面这段自我介绍模板：
我叫xxx，今年xxx岁，毕业于xxx大学。毕业后我先后在xxx公司和xxx公司工作过，主要负责xxx系统的需求分析和项目实施交付。在过去的工作经历中，我担任过项目经理的角色，并成功主导了xxx项目、xxx项目等，这些项目涉及了xxx业务流程和xxx业务模块。
在具体的项目中，我承担了以下几个方面的职责：
1. 支持售前需求分析并协助商务合作；
2. 进行详细的项目需求调研；
3. 制定项目资源计划和项目管理计划，负责项目的实施；
4. 进行系统配置开发、系统测试和用户验收测试；
5. 负责项目的上线和顺利的客户转交运维工作。
总结一下：首先，简要介绍个人背景；接着，重点介绍过去的工作经验和代表性的项目经历；最后，突出自己在项目中的主要职责和取得的成绩。
2、你是怎么理解项目管理的？你的项目方法论是怎么样的？
项目管理是一种通过运用方法论和行业最佳实践，在资源和成本的限制下，对项目各方面工作进行有效管理的过程。目标是按时交付业务价值，满足客户需求。我们采用瀑布式交付作为主要的项目实施方法，将项目生命周期划分为七个关键阶段：项目启动、需求调研、蓝图设计、系统配置开发、系统UAT测试、项目验收和转交客户成功持续运维。每个阶段都有相应的输入、输出标准和交付物，并且客户方参与确认，以确保项目在实施过程中不偏离目标，实现对项目范围、进度、成本、质量和风险等方面的可控性。同时，我们也逐渐向敏捷交付靠拢，采取小步快跑、快速迭代的方式，尽快交付业务价值。
总的来说，项目管理涉及到了项目过程中的关键阶段和方法选择，以确保项目成功完成。
3、你们是怎么做项目资源计划的？
通常，在根据前期合同约定的任务详细说明书（SOW）和收集到的调研需求之后，我们会进行项目任务的WBS分解。通过对具体活动任务的细分，我们可以评估所需资源以确定项目所需的资源类型、数量和级别。例如，项目经理需要1位资深级别的人员，业务顾问需要1位资深级别和1位普通级别的人员，技术顾问需要2位人员，其中包括1位资深技术经理、1位普通技术顾问以及1位测试顾问，以此类推。
总结起来，项目资源的评估取决于项目经理对项目范围和需求的理解（包括集成开发需求），以及对WBS进行逐步细化的过程。
4、你是如何管理项目成员的工作的？怎么知道成员的工作是否饱和？
在项目实施过程中，我们每天早上都会召开项目早会。早会的形式是每个成员依次发言，汇报他们昨天完成了什么任务，今天计划要完成什么任务，以及是否面临任何困难。通过这种方式，我们可以审核项目成员前一天的工作进展情况，及时发现问题并进行解决。项目经理会参与早会，通过与团队成员的交流，及时提供帮助，确保团队成员能够达成既定的目标。
5、如果你遇到甲方的项目团队成员不太配合你的工作，该如何推进项目？
每次进行正式的会议沟通后，我们都会生成会议纪要，记录会议上确定的结论以及接下来的待办事项清单，包括负责人和完成时间。然后，我们会通过电子邮件将需要参会人员和项目负责人配合完成的事项发送给他们。
总结起来，会议沟通、调研、方案讨论等活动都需要生成会议纪要，并通过邮件发送，以便有据可查，可追溯。
6、你在项目中遇到过哪些问题？项目中遇到的最大的挑战是什么？
在项目实施过程中，我们常常会遇到各种问题和挑战。针对这些情况，我可以给出一些建议和解决方案。
对于项目前期需求不明确的情况，我们可以通过与用户进行深入的需求讨论和澄清，结合SOW工作说明书和合同，明确哪些是SOW内的需求，哪些是SOW外的需求。对于不在SOW内的需求，如果用户坚持要实现，我们可以进行正式的工作量评估，并与用户进行商务谈判，制定新的服务人天合同或将超出SOW范围的内容规划到客户的二期项目中，以确保项目的顺利进行。
对于项目进行过程中客户不断提出新的需求或需求变更的情况，我们可以采取以下措施。一方面，我们可以与客户保持密切的沟通和协调，及时了解客户的需求变化，并对变更进行评估和分析。如果变更是必要且合理的，我们可以与用户商讨是否需要调整项目计划和合同，并确保变更后的需求能够与现有项目整合以实现客户的期望。另一方面，如果变更超出了项目原有范围和时间限制，我们可以将其规划为后续的项目，并与客户进行详细的协商和约定，以确保项目能按时交付。
对于涉及多个组织部门和系统集成的项目，且客户方用户积极性不高且项目周期紧张的情况，我们可以采取以下策略。首先，主动约会议，邀请相关部门的负责人参与沟通，并将沟通内容和任务分配给具体的责任人，形成文档记录，并通过邮件发送给所有相关人员。这样可以明确责任和任务，并促使各方及时配合和反馈。其次，我们可以根据相关文档制定计划，推动对方进行需求确认和排期，并严格按照计划进行跟进，以解决需求方案确认慢和依赖其他第三方接口的问题。通过保持与各方的协调和沟通，以确保项目能够按时交付。
在面对项目中的问题和挑战时，我们需要灵活运用各种方法和策略，并与相关方保持良好的沟通和协调，以保证项目能够顺利进行和成功交付。
小结：
说具体问题的时候，还需要给出方案。因为你需要传达出，你具备解决问题的能力
挑战最好挑选一个代表性强，难度大的，又能突出你自己能力的
7、需求明确，但是客户说你的项目进度计划周期太长了，要你压缩一个月完成，你该如何解决？
对于预估项目人天和进度安排的合理性，我们通常根据项目任务的颗粒度和过往类似项目的经验进行综合考量。针对需要在一个月内压缩进度的问题，我会与客户沟通了解背景和其他考虑因素。如果确实必须压缩进度，我通常会建议客户在不增加资源和成本的情况下，先缩减范围，优先完成核心需求，将非核心需求推迟交付。如果客户不希望缩减范围但又希望提前工期，我会明确向客户说明缩短项目意味着增加成本，即需要投入额外资源来赶进度，需要客户承担相应的额外成本。在满足客户进度要求的同时，我会将成本问题交给客户进行综合评估，双方达成书面一致意见，按照最终方案执行。
小结：
要证明自己进度计划不是拍脑袋，而是基于实际活动任务及历史同类项目经验来综合指定的进度计划
对于进度压缩问题，可以先谈判缩减范围，采用分批交付的方案，如果不行，在和客户谈判可以压缩项目周期，但是需要客户增加资源成本，并与客户协商
8、你在项目过程中，是如何识别项目风险的？你遇到过哪些风险，具体是怎么应对的？
这个问题对项目经理的经验要求很高。通常情况下，经验丰富的项目经理会更全面地考虑风险点。以下是我对这个问题的回答示范。在项目中，我将风险管理分为项目前期的风险管理和交付过程中的风险管理。在项目前期，我会参与售前方案评估并负责编写和确认SOW（工作说明书）。
作为项目经理，我会从交付的角度综合考虑售前方案的合理性和可行性，确保客户的SOW工作说明书清晰明确、没有歧义，并且对于集成需求的对接是否有类似案例、是否具备集成条件以及是否具备实施交付工作所需的资源等进行评估。一旦发现潜在风险，我会具体列出风险事项、影响范围、概率、是否致命，并提出解决方案建议。
然后，我会与内部团队（包括销售、售前、产品经理、交付总监等）进行讨论，合理规避这些风险或给客户提供专业建议，以展现团队的专业能力。在实施过程中，我会制定详细的项目管理计划、资源计划、沟通计划和风险管理计划等。通过每日的项目组内部会议和每周的双方项目组会议，我能及时了解潜在风险，例如项目团队内部资源的积极性不高、能力不足或有人员离职等内部风险，以及客户的日常反馈，识别具体的潜在外部风险。一旦识别出风险，我会将其列入风险管理清单，划分处理优先级，并明确影响范围、责任人、备选方案、实际执行方案和执行日期，并评估执行效果。这样，我们可以定期审查风险清单的跟踪情况，记录每次的风险管理日志，并以书面形式与项目相关方同步沟通，确保管理过程有文档记录。
小结:
项目经理介入售前阶段，识别和规避后续的交付风险
实施过程中，不间断识别风险，纳入清单管理，做到管理日志详细和可追溯
9、如果客户对项目结果不满意，你该如何解决？
这个问题是关于项目质量管理和客户满意度的考察。作为项目管理人员，我会在项目启动的阶段与用户充分沟通，确保需求范围、实施方案以及验收标准都得到共识，并形成双方认可的文件。在项目实施过程中，我会与客户保持持续沟通，包括定期的项目周会、不定期的进度沟通会以及专题会议等形式。这样一旦客户有任何问题，我们可以及时了解并迅速处理，以避免客户对项目产生不满意的情况。
小结：
管理客户满意度要从早期开始，对齐需求，方案，验收的标准
定期沟通review目标，进度，质量等，及时发现，及时处理
10、项目在收尾阶段，客户给你提出新的需求，或需求变更，如果你不实现的话，不给你验收，你该如何解决？
这个项目考察的是项目经理的变更管理意识以及对原则的坚持能力，即在SOW（工作说明书）范围内实现，而超出SOW范围的不予实现。下面是我的回答示范：在项目初始阶段，项目经理通常会制定SOW工作说明书，以确定实际调研后的需求是否在SOW范围内。在需求调研完成后，会进行蓝图方案设计，并与客户进行详细需求设计方案的沟通和确认。如果调研等实际功能需求超出了SOW范围，我们会建议客户进行商务流程，对超出范围的部分进行报价和商务谈判。在重新签订合同之后，超出范围的部分将被加入到SOW范围内进行交付。如果没有新的商务合同，项目经理一定会坚持原则，不会将超出范围的需求强行添加进来。
备考资料分享如下：
