图文：徐礼昭
全渠道零售概念解析
全渠道零售概念由来已久，单纯从业务经营角度，一个品牌在线上线下多个渠道铺货卖货，只能说是多渠道零售，而不是全渠道零售。商派市场负责人徐礼昭认为，品牌企业应该从消费者视角来审视自身的业务是分散的多渠道，还是闭环统一的全渠道零售。
正如上图所标示，真正的全渠道应该是以消费者为中心，然后在电商平台、社交平台、实体门店、自营私域平台等多个渠道实现消费者识别一致、体验一致、权益一致、履约一致。
“全”的含义并不一定是很多很广，而在于你所有的渠道（场）之间，其核心的人、货、权、责、利、财、税、法等关键数据上是串联打通的，是可闭环的。
现实是，大多数企业是单渠道业务借助平台的能力，实现单渠道闭环。但是渠道与渠道之间则是完全被割裂的，分别被不同部门，不同权责体系（TP\经销商）把控，数据闭塞。
这些品牌企业的私域往往都是乱搭乱建，消费者没有统一的进入窗口；企业也没有统一的会员经营平台；每个渠道业务所需的管理系统也都是重复采购和对接；且不同系统之间互不关联；企业在数字化建设层面事先并没有完整的蓝图；长此以往，遗患无穷。
企业零售业务结构和IT结构分析图
商派作为零售数字化服务商，需要从数字系统底层分析品牌企业的业务结构和IT结构。为了帮助品牌客户快速理解自身零售业务结构属性，商派给出了以下结构图表。在与品牌企业交流过程中，只需将品牌企业当前的现状填写到对应的表格内，就能快速得到企业当下“全渠道/多渠道零售业务”数字化IT结构图。
以下是商派团队给6家不同行业头部的品牌企业快速整理的IT结构图
通过对比可以发现——
1、目前这些品牌企业处于未完成全渠道业务布局的中间状态；
2、大部分品牌是单线条型的一个渠道或几个渠道，对应一个管理系统；
3、订单也都是各个渠道之间独自管理，呈孤岛型结构。
其实大部分企业都是典型的多渠道业务，即单线完整，并线孤岛。而且这种结构外资企业居多，往往表现为，代运营公司OMS系统+外部OMS系统+内部相关IT（库存系统、商品系统、财账系统）并存交织的。
例如上图当中的某家电品牌，业务布局较窄，在纵向数字化能力上主要依赖京东平台提供的数字化系统；横向很割裂，且欠缺消费者运营系统。
有些品牌则是在横向上做到了全面布局。例如某大健康品牌企业，业务布局较为全面，基本覆盖了主流的电商平台，有自营的DTC私域和线下门店，也入驻了即时零售平台。各个渠道也基本能实现由统一的OMS、CRM、ERP、WMS等进行管理。这样的IT布局也和该企业将所有运营交给第三方代运营公司有关。代运营公司为了提高全渠道的商品、库存、订单、会员和财务对账管理，通常会采取“一盘货、一群人、一本账”模式的统一管理，从而实现全渠道的降本增效。但这种模式也面临着全部的经营数据都在外部TP系统内，而不是企业自己的系统。
当下，品牌企业最希望通过一个总的业务处理数字枢纽（Omni-Channel Operation Management HUB），来代替原先过于随意的一个个孤岛型系统。推动品牌企业进行这样决策的动因就是——DTC业务成为很多品牌企业稳定增长的核心业务。
企业若想做好DTC业务，就必须做好上文所述的“消费者识别一致、体验一致、权益一致、履约一致”，而这就需要品牌企业需要有对应的全渠道零售闭环系统——一个总的业务处理枢纽，去实现商品全链路、销售全渠道、协同全角色和数据全沉淀。这也是商派近几年服务头部集团品牌客户所实践的方向。
DTC业务占比高的品牌企业，业绩更加稳定
近些年各行各业的经营数据表明，DTC业务占比高的品牌企业，业绩更加稳定，且增长普遍高于其他企业。鞋服户外和食品快消等行业表现尤为突出。露露乐蒙自不必多说，就以整个安踏集团举例，近几年业绩数据十分亮眼，官方也指出这和集团不断提高DTC业务占比等策略有关。商派服务的雀巢集团亦是如此。雀巢集团也一直积极实践模式变革，拥抱数字化转型，从传统经销模式不断转型DTC模式，甚至连同经销商一起创新了很多DTC业务场景。
总之，随着数字商业的持续变革，品牌企业有了更多直接触达消费者的能力，践行DTC模式成为了必选项，否则品牌企业的消费者洞察能力和市场竞争力始终落后一步。然而，践行DTC模式，开展真正闭环的全渠道零售，这些都对品牌企业的数字化能力提出了挑战。为此，商派也针对品牌企业的数字化需求提供了一站式、一体化的数字化产品和服务。其中包括：数字化轻咨询服务；DTC零售交易系统；B2B（DMS)平台；全渠道智能运营中台（DigiOS-OMS)；运维保障服务等。
商派致力于以数字科技，助力全球头部的中大型集团/品牌企业构建“商品全链路、销售全渠道、协同全角色、数据全沉淀”的零售数字化枢纽，形成“业务数字化，数字业务化”完整闭环，实现零售业务的持续增长和管理上的降本增效。
