你好！这是华研荟【任正非说】系列的第37篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。

华研荟注：昨天的任正非先生讲话主要谈了IPD、ISC两个主业务流程，今天主要来看看任正非先生关于LTC的一些讲话，如何做生意。大道至简，这些思考无论是对于大公司还是小公司、创业公司，甚至是个人创业、做副业都有借鉴和启发。

一、销售的4个要素是：解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系，对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调4个要素的均衡成长。

来源于任正非先生2008年在华为地区部向EMT进行年中述职会议上的讲话。

解决方案可以理解为客户为之买单的、能够为客户带来价值、解决痛点的产品和服务。基于解决方案开拓客户、维护客户关系，获得客户订单，然后更有效率地用好钱，按把解决方案承诺的范围、进度、成本和质量交付给客户。这是一个完整的销售闭环，如果这四个方面能够均衡成长，那么公司的发展何愁不好！

二、“投标、合同签订、交付、开票、回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E（端到端）的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上“深淘滩、低作堰”的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。

来源于任正非先生2009年的著名讲话《深淘滩，低作堰》。

任正非先生在这段话的第一句说的主业务流就是LTC流程的核心阶段。一个企业的发展三个最重要的流是信息流、资金流和物流。这里的两个专业术语是评价公司运作效率的指标。DSO，days sales outstanding，应收账款回收期。ITO，inventory turn over，库存周转率或库存周转天数。各位小伙伴可以思考一下，这两个指标是越大越好还是越小越好。

三、目前的合同执行，从最前端的项目投标到最后的回款，各功能部门是“铁路警察，分段管理”，但在此基础上，必须要有一个角色或小组，进行端到端全流程的监控和协调，并对最终结果负责，这个角色就是流程owner。

来源于华为公司EMT纪要[2008]013号。

在企业管理中有一句话叫做：完美的交付是最好的营销。

很多公司都重视前端销售去拿单、签合同，但是从销售人员的角度来说，往往合同一签移交给公司交付部门后就不管了。如果后面的流程没打通或者交付不到位，往往是做一个合同得罪一个客户，形成恶性循环。所以一定要有人对合同整个交付和执行切实负起责来。

向华为和一些企业的做法，专门为每个交付项目设立交付经理，并且交付经理前移到客户界面，只要合同一签订，后面的交付全部找交付经理一个人就行。大大提高了客户的感知度和交付的顺畅度。

四、必须把流程变革的重心放在一线，聚焦一线的业务需求，从一线开始往回（总部/机关）进行流程及其管理的梳理。以支持、服务一线的需求为基础，来设立必要的三级、二级部门。流程主要是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。以IPD、LTC（合同获取、合同执行到回款）为例，IPD运行的主体是PDT（产品开发团队），LTC运行的主体是代表处，尤其是代表处的销售项目团队和交付项目团队；IPD是聚焦解决产品开发的工作效率、工作质量、运作成本问题，LTC是聚焦解决售前行销、销售、售后交付服务的工作质量、工作效率、运作成本问题。

来源于华为公司EMT决议[2008]030号。

流程主要是为一线作战服务，流程是手段，支撑一线、服务市场才是目的。——把这个本质想清楚了，我们在规划流程、建立和优化流程的时候就有了抓手，就不会跑偏。

五、LTC应该怎么推行？我认为我们的领导层最重要的是理解、支持这个东西就可以了，不要做专家做的事。允许别人做，不阻碍别人做，这个事情就能做成。如果领导不理解、不支持，那么推行就会困难重重，一把手不改变观念是不可能成功的。

来源于任正非先生2012年在华为流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言。

这里的领导层是公司的高层，具体的业务部门是必须深入理解流程，对本部门业务的影响，本部门如何参与、支持和依托流程，为流程做贡献。这些都有赖于对流程的深入理解。当然，有任正非这样的“点拨”，没有哪个高层会不支持LTC，不认真学习和了解LTC的。

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任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经为您整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。