嗨，你好！这是华研荟【任正非说】系列的第24篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
一、只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利的。只有敢于胜利，才会善于胜利。扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。
来源于2007年任正非先生在华为英国代表处的讲话纪要。
企业在市场环境好的时候要，主要矛盾和矛盾的主要方面就是去开拓市场，把蛋糕做大，这个时候管理中的问题会随着发展自然而然地解决或者变得可以忽略。但是在市场饱和、不景气的时候，加强公司内部管理，“拧干毛巾最后一滴水”能够带来明显的效益。
这两个方面不是矛盾体，而是根据环境动态的调整，两周都要抓，不过抓的硬度不能始终一样。
二、企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。
来源于任正非先生2014年讲话《在大机会时代，千万不要机会主义》。
事实上，这里速偶的管理与服务，不是狭义的“精细化管理”。这句话和前面的话并不矛盾。
三、不要过分地强调自主知识产权，也不要过分地追求自我品牌，否则也是穿上了红舞鞋。
来源于任正非先生2000年在华为产品线管理办公室工作汇报会议纪要。
任正非先生这里提到的“红舞鞋”来自于一则寓言故事，说的是魔鬼做了一双红舞鞋，舞者经受不住诱惑，穿上后舞姿越发曼妙，引得众人围观、喝彩，但是红舞鞋一旦穿上后就脱不下来了，必须不停地跳下去，直到跳到死为止。
任正非在这里表达的是，华为的发展不要拘泥于某一种看起来外表光鲜靓丽的做法，而是以市场和发展为导向，路子可以多一些，甚至“野”一些。
四、什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。我们这样的人才储备，为管理提供了基础。MRP II做得好，是来源于华为公司员工的文化素质比较高，人家有理解，才能推得动。
来源于任正非先生1997年在在华为管理工程事业部CIMS系统汇报会的讲话。
1997年任正非先生就认识到这一点非常了不起，这也许就是后来华为花数百亿大价钱引进西方发达国家管理的底层思考，这也是华为构筑的最强大的核心竞争力之一。现在外面这么多企业学习华为的管理，却很难真正再造一个华为，包括任正非先生自己要从头开始再造一个华为也很难。
注：这里的MRPII指的是Manufacturing resources planning II，制造资源计划系统II。它是以物料需求计划为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统。CIMS指的是computer integrated manufacturing system，计算机集成制造系统。可以理解为工业自动化的核心系统。
五、华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
来源于任正非先生2000年的讲话《职业管理者的使命与责任》。
早期的华为那一批精英们，郑宝用、李一男、郭平、徐直军、余承东等等确实都成了“英雄”，江湖上有很多他们的传说。但是任正非很早就认识到了靠英雄是很难持久的，所以1997年以后就花大代价构建世界级的管理体系，也正是这样，确保了华为几十万人的时候仍然能够保持相对较低的内耗和相对较高的管理效率。
今天的任正非先生讲话华研荟就给大家分享到这里。任正非先生的许多讲话都极具智慧，也是很多企业家争相学习和研究的对象。
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