一、管理的目标

管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。

二、管理中的核心

2.1、核心在于“选人”

管理关注的是人。管理是通过人和机构内外的资源而达到共同目标的工作过程。管理既然是工作过程，就不只是一个岗位，更不是一种权力。因此，作为一个管理者，工作中解决的关键问题就是：找对人，通过人找到资源，整合利用并完成目标。只有这样才是真正从事管理的角色。一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。

2.2、关键是“用人”

选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆"车"被制造出来了，但如何驾驶至关重要。海底捞考核管理者，一个总的指标，是看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升。

2.2.1、考核

2.2.2、激励

1、管理中最核心的问题是对人的激励问题，激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足

2、是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

3、人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。

三、影响管理水平的六大因素

3.1、目标

3.1.1、目标的重要性

如果目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力也就无法聚焦，工作成果更无法展现。

1、团队目标不明确或下属不清楚目标；

2、目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。

3.1.2、SMART

3.2.1、S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；

3.2.2、M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；

3.2.3、A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

3.2.4、R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；

3.2.5、T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限和基本标准。

工作目标必须要分解到每一个步骤并让下属清楚，让每个人分配到的子目标，都是努力能够得到的。融创孙宏斌定制定目标时要求不仅要努力跳一跳，还要搭个梯子，这就是高目标分解。

3.2、计划

光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。

因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划，并且做好激励机制，并做好考核，光有计划没有考核也就没有管理。根据目标任务设定管理的里程碑节点，然后倒排工作计划，通过多部门目标分解和协同去共同实现它，通过考核聚焦关键管理节点，通过考核绩效考验和巩固执行力。

3.3、流程与方法

每个下属的能力水平都是不一样的：

有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。

对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。否则你只能一次次地失望于他们的"无能"。

3.4、沟通

很多时候，某个下属之所以在你眼中"能力不足"，并不是真的能力不行，

而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。

除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。

3.5、检查和调整

3.6、领导力

如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率；

或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是"能力不足"的人。

 3.6.1、信任

信任是一个团队的基础。如果管理者能够在团队内部建立起坚实的信任基础，那么管理者的管理成本就会大大降低。

3.6.1.1、行言一致

3.6.1.2、共赢

管理者能否为团队考虑，把整个团队的共赢作为重要目标，决定了团队成员是否愿意为整个团队付出努力。

3.6.1.3、公开透明

管理者在管理团队的过程中，应该采用公开透明的方式，整个团队都应该采用公开透明的方式进行互动，这样才能在团队中建立信任。

3.6.2、明确的愿景和战略（能为团队指明方向）

3.6.3、支持他们的职业发展

结合员工个人情况来个性化定制他的目标绩效，他自己也会越做越有动力。

3.6.4、团队提供建议的专业知识

遇到团队遇到瓶颈问题时候，可以帮助团队解决问题。

3.6.5、推动内外部合作

当团队需要你的时候，要第一个挺身而出，去尝试，去冲锋，如果不能做到，起码也该是全程推动的那个人。

3.6.6、做一个强有力的决策者

这里会考验到管理者的预测能力、决策能力、驱策能力、思考能力，还有判断能力。综合以上能力，才可以做出最好的决策。

3.7、总结

团队不行，是管理无能！想要成为合格的领导，就要建立一套系统完善的企业管理体系，并且通过细分这些管理体系，形成可执行的管理体系文件，找到适合的人，用好这些人，考核他（她）并激励他（她）。

四、团队管理的六大要素：

组织、流程、人才、目标、考核、激励

2.1、项目管理（事）

1、管理工作做得好不好，一个核心指标就是看定期的目标是不是能够顺利达成，在达成目标的过程中，所面临的各类问题是不是能得到及时的解决

2、整体带动力强的管理者，当然能快速找到影响目标达成的各个要素，并对各要素进行精准调整，寻求对各类问题的不断解决，保证管理工作对目标实现的有效性和持续性。

2.1.1、续跟进的过程

持续跟进，是对于管理者的要求，是对于所管理事项的要求，也是对于所管理人员的要求。

持续跟进，才会知道事情究竟做的怎么样；

持续跟进，才会知道人员的转变究竟有没有；

持续跟进，才会找到各类事项完成中的规律性。

管理者的持续渗透，主要是向下渗透，但有时候也需要向上渗透。

向下渗透，是通过对自我思想、观念、观点、认知、思路、策略和方针的渗透，让大家提高认知，增进理解。

向上渗透，则是通过对沟通障碍的判断，对上司管理中所缺乏关键要素或思维的评估，争取上司能完善或改变某些错误的、不适合管理成效提升的认知。

2.3、次序的维护

为了维持团队秩序，为了达成团队目标，为了提高团队绩效，在管理过程中，需要做各类日常工作。这些日常工作，就是各种例行的安排，组织，命令，指挥和协调工作。

2.4、监督和督导过程

管理工作就是一种监督和督导工作。

管理工作之所以需要监督，是因为每个人的工作是不是达标，取决于实施的过程是不是精准有效。管理工作的成效，来自于对过程的高度关注。

唯有团队成员的工作处于可控的良好状态下，管理的目标才可能实现。

2.1.2、就必须持续渗透

管理工作是一个需要持续跟进的工作，也是一个需要持续渗透的工作。

如果说持续跟进是基于事实和现象的话，那么持续渗透则针对的是认知和理解。

2.2、团队管理（人）

站在一个较长的时间段来看，通过管理，不但要实现各类工作任务的完成，各项目标的实现，而且还要打造出优秀的、高能力的团队。

高能力团队，就是团队中的大多数人都具有较高的专业能力，都具有较高的执行力，都具有较高的解决问题的能力，都具有突破力和创造力。

高能力团队一旦形成，就意味着管理走向优秀和卓越。

2.2.1、持续甄别和选拔（选人）

管理工作要做好，目标任务想要达成，没有合格的人员是不行的。

管理工作就需要对团队成员做持续的甄别、评估、衡量和筛选。

2.2.3、持续甄别和选拔（用人）

2.2.3、区别对待、择优扶持

唯有实施区别对待，才能得到资源的高效运用；

唯有实施区别对待，才能让人才尽快脱颖而出。

2.3、自我管理

在管理过程中，管理者经常会发现各种各样的瓶颈。

这种瓶颈，有时候是业绩始终徘徊不前的瓶颈，有时候是人员难以实现顺利替换的瓶颈，有时候是管理思维无法转变的瓶颈，有时候则是管理系统和机制的瓶颈。

只要管理中遇到瓶颈了，管理工作的开展就会变得困难重重。好像做什么动作都无法化解一样。

这时候，正是考验管理者管理水准的时候，正是考验管理者创新思维的时候，也正是考验管理者是不是具有一定的勇气和果断精神的时候。

二、什么事管理者

1、管理者的含义也非常简单。那就是通过别人完成任务

2、物理学中有个概念叫做熵增定律，什么意思呢？熵增定律简单来说就是一切事务都会从有序变向无序。

3、管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”

4、由此，我们其实可以得出，管理者的首要职责是什么？就是对抗熵增，也就是让组织变得有序，而非无序的混乱。

二、管理者如何做

2.1、明确角色定位，避免亲力亲为

管理者，就是要管控组织，让组织变的有序，更好的为公司的目标服务。

一个优秀的管理者，是会放权的，是要专注于把整个组织的有序性提高的，时刻让组织充满着活力，而非事事亲为。

这么说可能有点不易理解。但我们把熵增对应到前面所说的，管理就是通过别人来完成任务。这就很好理解了。

一个优秀的管理者，是会放权的，是要专注于把整个组织的有序性提高的，时刻让组织充满着活力，而非事事亲为。

一个优秀的管理者，必须要学会明确组织中每个角色的定位，并放权让员工去执行自己的决策。这才是管理者最重要的事务。

2.2、理清关系，打造一个真正的团队

管理者除了要明确团队中的角色定位之外，另一点就在于如何打造一个团队。

团队的存在是要达成使命，需要每个成员齐心协力、共同协作。

大家聚在一起是为了共同进步，为公司取得盈利并最终让我们每个人获得收益，这才是关键点。

从这一点讲，管理者对于裙带关系的处理也一定要慎重，针对团队中出现的这种“走后门”现象，一定要及时杜绝制止，以防止管理制度混乱松散。

2.3、学会倾听，建立有效沟通

2.3.1、倾听是沟通的基础

善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，管理者还需要给出相应的对策建议。

2.3.2、不断的深层次沟通

管理工作中充满了各类沟通。向上的沟通，向下的沟通；向内的沟通，向外的沟通。

而沟通水准越高，则越是能快速而高效地解决各类存在的问题。

管理沟通是不是有效果，被沟通的对象最有发言权。

管理沟通是不是有效的，沟通带来的结果最有说服力。

2.3.3、如何沟通

管理者在带团队的时候，一定要多倾听一线员工的意见或者看法。这会让管理者产生新的想法或是战略决策，这一点非常重要。

常常会采用一种“反复确认”的方式，来确保下属知道自己布置任务的根本意思。

2.4、少不了培训和提升工作

1、如果被管理的对象方向不明，心态不稳，思路不清，那么管理者就需要通过培训和讲解，让他们知道怎么做才能顺利改善问题。

2、如果被管理的对象技能欠缺，经验欠缺，认知欠缺，那么管理者就需要通过针对性强的实用型培训对大家做系统的提升工作。