1. 绩效评估是指以员工与组织的共同发展为目标，通过正式的结构化的制度或方法，评价和测量在一定的周期内团队或员工个人的工作行为和工作成果，全面了解员工的发展潜力
1.1. 【高23上选13】
2. 干系人绩效域
2.1. 涉及与干系人相关的活动和职能
2.2. 可以实现的预期目标
2.2.1. 与干系人建立高效的工作关系
2.2.2. 干系人认同项目目标
2.2.3. 支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益
2.2.4. 反对项目的干系人没有对项目产生负面影响
2.3. 指标及检查方法
2.3.1. 干系人参与的连续性：通过观察、记录方式，对干系人参与的连续性进行衡量
2.3.2. 变更的频率：对项目范围、产品需求的大量变更或修改可能表明干系人没有参与进来或与项目目标不一致
2.3.3. 干系人行为：干系人的行为可表明项目受益人是否对项目感到满意和表示支持，或者他们是否反对项目
2.3.4. 干系人满意度：可通过调研、访谈和焦点小组方式，确定干系人满意度，判断干系人是否感到满意和表示支持，或者他们对项目及其可交付物是否表示反对
2.3.5. 干系人相关问题和风险：对项目问题日志和风险登记册的审查可以识别与单个干系人有关的问题和风险
2.4. 绩效要点
2.4.1. 促进干系人参与
2.4.1.1. 识别
2.4.1.2. 理解和分析
2.4.1.2.1. 项目生命周期中一项持续进行的工作
2.4.1.3. 优先级排序
2.4.1.4. 参与
2.4.1.5. 监督
2.5. 干系人主要参与的项目工作
2.5.1. 为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序
2.5.2. 参与并制定规划
2.5.3. 确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准
2.5.4. 干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量
3. 团队绩效域
3.1. 涉及项目团队人员有关的活动和职能
3.2. 预期目标
3.2.1. 共享责任
3.2.2. 建立高绩效团队
3.2.3. 所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能
3.3. 指标及检查方法
3.3.1. 目标和责任心：所有项目团队成员都了解愿景和目标。项目团队对项目的可交付物和项目成果承担责任
3.3.2. 信任与协作程度：项目团队彼此信任，相互协作
3.3.3. 适应变化的能力：项目团队适应不断变化的情况，并在面对挑战时有韧性
3.3.4. 彼此赋能：项目团队感到被赋能，同时项目团队对其成员赋能并认可
3.3.5. 管理和领导力风格适宜性：项目团队成员运用批判性思维和人际关系技能；项目团队成员的管理和领导力风格适合项目的背景和环境
3.4. 绩效要点
3.4.1. 项目团队文化
3.4.1.1. 透明
3.4.1.2. 诚信
3.4.1.3. 尊重
3.4.1.4. 积极的讨论
3.4.1.5. 支持
3.4.1.6. 勇气
3.4.1.7. 庆祝成功
3.4.1.8. 确保形成和维护一个安全、尊重、无偏见的团队文化，支持团队成员坦诚沟通
3.4.2. 高绩效项目团队
3.4.2.1. 开诚布公的沟通
3.4.2.2. 共识
3.4.2.3. 共享责任
3.4.2.4. 信任
3.4.2.5. 协作
3.4.2.6. 适应性
3.4.2.7. 韧性
3.4.2.7.1. 出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复
3.4.2.8. 赋能
3.4.2.8.1. 给项目团队成员赋能，有助于其有权就所采取的工作方式做出决策
3.4.2.9. 认可
3.4.3. 领导力技能
3.4.3.1. 建立和维护愿景
3.4.3.2. 批判性思维
3.4.3.2.1. 概念想象力
3.4.3.2.2. 洞察力
3.4.3.2.3. 直觉
3.4.3.2.4. 反思性思维
3.4.3.2.5. 元认知
3.4.3.2.5.1. 思考之上的思考
3.4.3.2.5.2. 认知之上的认知
3.4.3.2.6. 训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维
3.4.3.2.7. 工作
3.4.3.2.7.1. 研究和收集无偏见的、均衡的信息
3.4.3.2.7.2. 识别、分析和解决问题
3.4.3.2.7.3. 识别偏见、未说明的假设以及价值观
3.4.3.2.7.4. 辨别语言的使用情况以及对自己和他人的影响
3.4.3.2.7.5. 分析数据和证据，以评估论点和观点
3.4.3.2.7.6. 观察事件，以识别模式和关系
3.4.3.2.7.7. 适当地运用归纳、演绎和溯因推理
3.4.3.2.7.8. 识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑
3.4.3.3. 激励
3.4.3.4. 人际关系技能
3.4.3.4.1. 情商
3.4.3.4.1.1. 情商是识别自己的和他人的情绪的能力，是对个人感受的认可、对他人的感受体现同理心以及采取适当行动的能力，可用于指导思维和行为
3.4.3.4.1.2. 情商是领导力的基础
3.4.3.4.1.3. 自我意识
3.4.3.4.1.4. 自我管理
3.4.3.4.1.4.1. 自我调节
3.4.3.4.1.5. 社交意识
3.4.3.4.1.6. 社交技能
3.4.3.4.1.6.1. 社交技能是情商的高阶境界
3.4.3.4.2. 决策
3.4.3.4.3. 冲突管理
3.4.3.4.3.1. 尊重、开诚布公地进行沟通
3.4.3.4.3.2. 聚焦于问题
3.4.3.4.3.3. 聚焦于当前和未来
3.4.3.4.3.4. 共同寻找备选方案
4. 开发方法和生命周期绩效域
4.1. 涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能
4.2. 预期目标
4.2.1. 开发方法与项目可交付物相符合
4.2.2. 将项目交付与干系人价值紧密关联
4.2.3. 项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成
4.3. 指标及检查方法
4.3.1. 产品质量和变更成本：采用适宜的开发方法（预测型、混合型或适应型），可交付物的产品变量比较高，变更成本相对较小
4.3.2. 价值导向型项目阶段：按照价值导向将项目工作从启动到收尾划分为多个项目阶段，项目阶段中包括适当的退出标准
4.3.3. 适宜的交付节奏和开发方法：如果项目具有多个可交付物，且交付节奏和开发方法不同，可将生命周期阶段进行重叠或重复
4.4. 绩效要点
4.4.1. 交付节奏
4.4.1.1. 一次性交付
4.4.1.2. 多次交付
4.4.1.3. 定期交付
4.4.1.4. 持续交付
4.4.2. 开发方法
4.4.2.1. 预测型方法
4.4.2.1.1. 瀑布型方法
4.4.2.1.2. 相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义
4.4.2.1.3. 适合
4.4.2.1.3.1. 在项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求
4.4.2.1.3.2. 当涉及重大投资和高风险项目，需要频繁审查、改变控制机制以及在开发阶段之间重新规划时
4.4.2.2. 混合型方法
4.4.2.2.1. 当需求存在不确定性或风险时
4.4.2.2.2. 当可交付物可以模块化时
4.4.2.2.3. 由不同项目团队开发可交付物时
4.4.2.2.4. 迭代型方法
4.4.2.2.5. 增量型方法
4.4.2.3. 适应型方法
4.4.2.3.1. 当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时
4.4.2.3.2. 敏捷方法
4.4.3. 开发方法的选择
4.4.3.1. 产品、服务或成果
4.4.3.1.1. 创新程度
4.4.3.1.1.1. 能够提前规划的项目适合采用预测型方法
4.4.3.1.1.2. 创新程度高或项目团队没有做过的项目更适合采用适应型方法
4.4.3.1.2. 需求确定性
4.4.3.1.2.1. 当需求易于定义时，适合采用预测型方法
4.4.3.1.2.2. 当需求不确定、易变或复杂，且在整个项目期间会发生演变时，适应性方法更适合
4.4.3.1.3. 范围稳定性
4.4.3.1.3.1. 可交付物的范围稳定且变化小时，适合采用预测型方法
4.4.3.1.3.2. 范围会有许多变更，则适应型方法会更适合
4.4.3.1.4. 变更的难易程度
4.4.3.1.4.1. 变更较为困难，则适合采用预测型方法
4.4.3.1.4.2. 对于容易适应变更的可交付物，则更适合采用适应型的方法
4.4.3.1.5. 交付物的性质
4.4.3.1.5.1. 分组件开发和/或交付的产品、服务或成果，适宜釆用增量型方法、迭代型方法或适应型方法
4.4.3.1.6. 风险
4.4.3.1.6.1. 某些高风险产品需要大量的前期规划和严格的流程来降低风险，可适当采用预测型方法
4.4.3.1.7. 安全需求
4.4.3.1.7.1. 具有严格安全需求的产品通常采用预测型方法
4.4.3.1.8. 法规
4.4.3.1.8.1. 具有重大监管监督的环境可能更适合采用预测型方法
4.4.3.2. 项目
4.4.3.2.1. 干系人
4.4.3.2.1.1. 采用适应型方法时需要干系人大量参与
4.4.3.2.2. 进度制约因素
4.4.3.2.2.1. 需要尽早交付，即使不是成品，迭代型或适应型方法也有益
4.4.3.2.3. 资金可用情况
4.4.3.2.3.1. 在资金不确定的环境中运行的项目可以从适应型方法或迭代型方法中受益
4.4.3.3. 组织
4.4.3.3.1. 组织结构
4.4.3.3.1.1. 有多层级、严格汇报结构、官僚作风浓厚的组织常适合采用预测型方法
4.4.3.3.1.2. 采用适应型方法的项目往往具有扁平式结构
4.4.3.3.2. 文化
4.4.3.3.2.1. 预测型方法更适合具有指导文化的组织
4.4.3.3.2.2. 适应型方法更适合项目团队自管理的组织
4.4.3.3.3. 组织能力
4.4.3.3.3.1. 从预测型方法过渡到适应型方法，然后再过渡到敏捷方法，不仅需要组织具有敏捷性，也需要整个组织的高层管理者转变思维模式
4.4.3.3.4. 项目团队的规模和所处位置
4.4.3.3.4.1. 适应型方法（尤其是敏捷方法）通常更适用于处于同一物理空间的、团队规模不大（建议7±2名成员）的团队
4.4.3.3.4.2. 对于大型项目团队和主要通过虚拟方式工作的项目团队，则更适合采用靠近开发方法频谱上预测型一端的方法
4.4.4. 协调交付节奏和开发方法
4.5. 与其他绩效域的相互作用
4.5.1. 如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法，向市场发布最小可行产品
4.5.2. 所选的生命周期会影响进行规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新
4.5.3. 开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试
4.5.4. 开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试
4.5.5. 采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制，适应型方法（特别是在使用敏捷方法时）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队
5. 规划绩效域
5.1. 涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的
5.1.1. 【高23上选55】
5.2. 预期目标
5.2.1. 应用系统的方法交付项目成果
5.2.2. 项目以有条理、协调一致的方式推进
5.2.3. 对演变情况进行详细说明
5.2.4. 规划投入的时间成本是适当的
5.2.5. 规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的
5.2.6. 可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整
5.3. 指标及检查方法
5.3.1. 绩效偏差：对照项目基准和其他度量指标对项目结果进行绩效审查表明项目正在按计划进行，绩效偏差处于临界值范围内
5.3.2. 规划的整体性：交付进度、资金提供、资源可用性、采购等表明项目是以整体方式进行规划的，没有差距或不一致之处
5.3.3. 规划的详尽程度：与当前信息相比，可交付物和需求的初步信息是适当的、详尽的；与可行性研究与评估相比，当前信息表明项目可以生成预期的可交付物和成果
5.3.4. 规划适宜性：项目计划和文件表明规划水平适合于项目
5.3.5. 规划的充分性：沟通管理计划和干系人信息表明沟通足以满足干系人的期望
5.3.6. 可适应变化：采用待办事项列表的项目，在整个项目期间会对各个计划做出调整。采用变更控制过程的项目具有变更控制委员会，会议的变更志曰志和文档表明变更控制过程正在得到应用
5.4. 绩效要点
5.4.1. 规划的影响因素
5.4.1.1. 开发方法
5.4.1.2. 项目可交付物
5.4.1.3. 组织需求
5.4.1.4. 市场条件
5.4.1.5. 法律或法规限制
5.4.2. 项目估算
5.4.2.1. 区间
5.4.2.2. 准确度
5.4.2.2.1. 估算的正确性
5.4.2.2.2. 准确度越低，估算值的潜在区间就越大
5.4.2.3. 精确度
5.4.2.3.1. 精确度指与估算相关的精准度
5.4.2.4. 信心
5.4.2.5. 确定性估算
5.4.2.5.1. 点估算
5.4.2.6. 概率估算
5.4.2.6.1. 包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率
5.4.2.7. 绝对估算是具体信息，使用实际数字
5.4.2.8. 相对估算一般会基于某一个特定基准进行
5.4.2.9. 基于工作流的估算是通过确定周期和产量来制定的
5.4.2.10. 对不确定性的调整估算
5.4.3. 项目团队组成和结构规划
5.4.4. 沟通规划
5.4.5. 实物资源规划
5.4.6. 采购规划
5.4.7. 变更规划
5.4.8. 度量指标和一致性
5.4.8.1. 度量目标的原则是“只测量重要的东西”
5.4.8.2. 在整个项目生命周期过程中，要保证规划和实际的一致性
