案例一

20万的项目，已经花了六十万了，客户突然又新提要求做一套百度的搜索系统，我尿了，一顿冥思苦想，然后做了一个搜索页面，把几百张表的每个字段都like一遍在搜索页面输入的查询内容，一次搜索要半小时才出结果，再告诉客户百度能秒出结果是因为他们有一套几十亿的超级计算机，咱只有一台不到十个大不溜的服务器，客户觉得我说的很有道理。

让客户再加点钱，你给他换成es

这不到十个w的单服务器，用es也是负担

程序员最重要的能力，是说服客户的能力！

案例二

之前做ZF网站，对方很喜红色，老是觉得这不够红那不够红。就那种鲜红，不是暗红也不是浅红，调到#FF0000他还嫌不够红。

怎么解释是他电脑显示器的问题，甚至用不同显示器去接他的主机，他都不认同，不认同也就罢了，还卡着这个问题，不让工程继续…

最后还是老板有办法，就这个问题，找他上级来视察一下工作，就指着这个界面“做的还不错嘛“，然后通过了。

为啥呢？甲方规模越大下面的小兵越刁钻，因为不敢担责啊。反正就是有毛病，你也不用认真改，再怎么改还是有毛病。他为的就是领导说不好时他可以说我叫他们改了，他们不改。我们讲体制内不要求能力要求态度, 是实话, 但这里的能力指的是大才能, 特别厉害的才能. 做事不要出错这种要求虽然也能归结为一个人能力不行, 但这个能力不行和前面的不要求能力可根本不是一码事. 做事会出错的能力不行, 放在体制内也好体制外也好都是不能容忍的, 无非体制外老板会开了你, 体制内领导只是不能开除你而已。

案例三

产品经理：你能不能做一个右滑能出菜单，然后还需要一个闪烁的动画，这边这个tab可以拉下来，你懂了吧

程序员：别废话了，把你要抄的那个产品拿给我看一下。

案例四

刚毕业时，就职某央企下属企业，开发某款电表，国标要求误差范围 -1% ～+1%。某地方电力局要求：误差只能为正（多收电费），同时在 1% 以内（满足国标）；即误差范围 0 ～+1%。

客户、领导们认为：只要用之前的产品，改个校准说明，立马就能生产发货。于是，经过层层下发，这个「简单」的需求，就落到了职场新人的我头上。

我不清楚这样是否还算满足国标，但可以肯定的是，绝非单纯改个校准说明就能实现。的确，我们可以把误差偏移到 0 ～+2%，但却无法轻易压缩到原来的二分之一（即 0 ～ +1%）。

注：电表误差由外部设备测量获得，因此，无法通过简单修改电表软件解决。

于是，我询问研发经理，经理命令：再看看，再想想，今天就提交测试。于是，我修改了校准说明，然后手动选取某次「合格」的数据，填写了实验报告，并提交测试。

测试自然无法通过，测试的同事去找研发经理，得到的答复是：这个催的急，你加班多测几次，自己想想办法。于是，测试的同事连测五次，得到了一份「合格」的测试报告。

到了制造，生产不良率高达 80%，制造部同事找到研发中心，得到的答复是：研发测试都通过了，制造须自行解决。加之销售催货，于是制造部自行「解决了」问题，量产发货。

到了客户处，因产品误差超出国标，被质监局发现，我司花费不少公（xing）关（hui）成本才得以平息。大领导十分重视，命研发、销售、制造三大中心经理（三巨头）开会，追责到底。

我被拉去做会议纪要。只见三巨头剑拔弩张、想方设法的推卸责任。大领导听了一会，发现事情复杂，于是严令我们必须给出事故原因、行动计划，并责任到人，随后便先行离开。

大领导走后，三巨头停止互相攻击，开始聊天，从网购经历聊到天气预报；在不经意间，就把问题推到了供应商、快递员、以及天气上。到了下班时间，便嘱咐我按照要求，做好会议记录。

我整理完会议纪要，被研发经理批评内容缺失、责任不清，并要求「加班改改，把我们说的都记下来」。于是，我赶紧加班修改，最终在文员姐姐的提点下，完成改版：

1. 供应商来料质量瑕疵，导致误差超限，此为采购部责任。采购部需要进行严格来料测试，保证质量，并由质量部抽查。
2. 运输过程中，快递员暴力卸货，导致损坏，此为运输部责任。运输部需加强管理，严格培训快递员，并提交培训报告。
3. 近来天气潮热，导致产品误差波动，此为库房责任。库房需加强管理，严格保证储存条件，除湿通风，提交温湿度记录。

其中，事故原因、行动计划是我这个新人，根据三巨头聊天内容编造而来。而责任划分，则是我根据部门名称，望文生义而来。此外，因公司并无快递员，因此杜撰了个运输部。

第二天上班，我忐忑不安的提交了[会议纪要]，经理回复了句 OK。之后便石沉大海，杳无音讯。我不清楚会议纪要抄送给谁，何处归档，找谁签字，如何发布，反正我再也没有见过。

就这样，至始至终，无人提出需求有问题。毕竟，在我司，谁提出问题，谁就要负责解决，否则会被视为消极抱怨；如因此卡住流程，影响进度，必然成为众矢之的。

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