1. 市场洞察

在这里指的是通过观察和分析市场动态，了解市场趋势、需求和竞争环境，从而获取有关市场的重要信息和洞见。各位朋友还记得吗？之前华研荟给大家用了9篇文章介绍的BLM业务领先模型，在制定战略的时候，第一步就是市场洞察。

利用BLM模型制定战略时的市场洞察是站在整个组织的角度来看得更远，而MTL流程聚焦于具体的产品（线），更微观。

进一步延伸，华研荟觉得做任何工作，第一步是先洞察一下市场，看看我们的客户需要什么，我们可以给客户提供什么，这样做的事情才会有价值。华为特别强调干部的战略洞察力，他曾经多次强调：“没有战略洞察能力，就会事倍功半。”

2. 市场管理

指制定和执行市场营销策略，包括产品定价、促销、分销和客户服务等方面，以实现企业的商业目标。市场管理流程，本身是非常复杂的，不同的行业、不同的成熟度差别也很大。

就拿华为来说，不同的BG，不同的产品，同一类产品不同的SKU的市场管理具体做法都不一样，例如华为的运营商业务和消费者业务就完全不一样的市场打法，华为最近最近火爆的Mate60系列，和nova系列、畅想系列的市场管理做法就完全不一样。

华为建立了完整的市场管理流程指导，并且和其他流程一样，不断迭代。

3. 联合创新

指企业与其他组织或个人共同合作，共同进行产品或服务的创新，以实现资源共享和降低创新成本。创新不只是研发部门的事情，而是要让其他职能广泛参与进来，甚至让消费者、客户提前参与进来，这样的创新才是有价值的创新。比如IPD在开发产品的时候先成立PDT团队，PDT团队成员来自各个职能部门，就是一种联合创新。

联合创新也有很多具体的工具和方法论，学过PMP的同学可能还有印象，里面提到了很多工具，比如联合应用设计开发JAD，比如质量功能展开QFD，比如客户声音VOC。

华为一直强调一线要呼唤炮火，在产品开发这里，市场营销部门发掘客户痛点，对内牵引研发部门、产品与解决方案部门，完善产品上市计划，提升竞争力。华为遍布全球的销售代表处经常泡在客户现场，和客户聊天沟通需求，发现不同的国家对业务实现有不同的差异化需求，就经常组织国际电话会议（画外音：拉他手机，welcome to join the conference），一般一周开几次，接入国内的产品行销部门、研发部门等，沟通各国客户的需求，优化解决方案，要求公司研发等部门及时有效地改善产品和解决方案。

4. 销售赋能

指给销售团队提供必要的技能和工具，以提高销售效率，扩大销售规模。为了实现线索目标，能够顺利推进销售线索，公司结合营销计划及业务重点制定赋能策略，针对销售人员、营销人员等角色组织赋能内容开发，选择赋能方式并执行，赋能效果评估与改进。

一般来说，一个新产品上市后在开始大规模销售之前，要对销售人员、产品行销、市场营销人员等进行全面的销售培训。培训的内容有产品知识、商务礼仪、销售技能、渠道合作、项目运作、销售管理等等，重点是产品知识相关的内容。——当然，不同的产品销售赋能的强度和关注度也不太一样，如果是客户定制的产品或成熟的产品，这块就会少。如果是全新的产品，又要快速抢占市场，让客户认可，则会加大力度。

华为销售赋能的形式多种多样，有可能是针对销售体系的新员工集中培训，也可能是在岗位培训，或者在线培训，无一例外，培训的考核非常严格。

5. 激发需求

指通过各种方式刺激消费者对产品或服务的需求，例如广告宣传、促销活动等。

酒香也怕巷子深，现在华为的影响力足够大了，很多人看到华为两个字就无需思考，直接买买买（参考最近的华为Mate60系列手机），但是在以前，华为品牌还不足以与几个国际巨头相比的时候，得经常举办各种各样的宣传、交流会，让客户了解华为的新产品。

当然，现在华为的各种宣传活动仍然很多，而且打法更加成熟。比如举办各种活动（开发者大会、开放日），参加外部展会，做广告，邀请客户参观，促销等等。

6. 营销质量管理

指确保营销活动满足客户需求和期望，并符合企业战略目标的过程。这包括制定营销计划、执行营销活动、评估营销效果等。

一说到质量，我们通常脑袋里想到的是产品的质量。但是广义的质量还包括工作的质量、过程的质量，可以说，只有工作质量好了、过程质量好了，最终的产品质量才有保障。华为在这里特别强调MTL流程全过程的质量管理，也是一种动态质量管理，边执行、边检查、边校正。这个理念和做法非常重要，也值得我们学习，应用到企业经营管理的方方面面。

华为执行MTL流程时，每一个模块都有很多的工具、表单、方法论的支持，这里就不展开了。我们也可以结合自己的实际整理和总结，形成自己个性化的流程和运作指南。