目录
1.CIO之说
2.新职业机会的出现
3.IT主管的两个发展机会
4.七分管理三分技术的CIO
5.七分技术三分管理的CTO
6.CIO的职业规划要求
6.1. 企业战略管理
6.2.信息资源规划
6.3.生产过程管理
6.4. 项目管理
6.5.物流管理
6.6.网络规划与建设
6.7.信息安全技术
6.8.应用系统分析
7.CIO的知识积累方向
8.信息资源规划中的知识运用
9.企业发展战略与竞争力
9.1.企业经营发展模式
9.2.管理中的木桶理论
9.3.投资收益理论
9.4.决策论与方法论
9.5.信息化中的人力资源管理
10.企业管理的业务知识
10.1.业务流程管理
10.2.采购管理
10.3.生产管理
10.4.销售管理
10.5.物流管理
10.6.财务管理
11.未来的CIO
11.1.迎接技术变革
11.2.为供应链体系建设承担责任
11.3.帮助企业与客户结盟
11.4.迎接电子商务时代
11.5.应对全球一体化
11.6.迎接组织变革
11.7.不再受到企业庇荫
11.8.当资本运作的浪潮到来时
11.9.事业部与项目体制
11.10.企业墙被推倒之后
11.11.面对虚拟化生存
11.12.当IT成为生产方式时
1.CIO之说
首席信息官（CIO，Chief Information Officer）是负责一个公司信息技术和系统所有领域的高级官员。
在学而优则仕【仕而优则学，学而优则仕。出自于《论语·子张》：子夏曰：仕而优则学，学而优则仕。意思是做官有余力就努力去学习，进修学业有余力就可做官】的观念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历首先被看成是能力要素。
即便我们不赞成这种观念，但思考一下企业里IT主管的职业发展机会，思考一下这些发展机会中对知识结构、工作经验的要求，仍是有价值的，可以帮助IT主管对自己的未来找到更准确的定位。
职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而准备的，把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什幺？胜任条件有哪些？绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时积累的技术经验是CIO所必须具备的，这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。
企业信息化的要求却远不是如此简单，CIO的职责更在于从企业长期发展的角度，从企业发展竞争力的角度来看待企业信息化的问题，因此首先便是要为企业完成信息化规划的任务，确定企业信息化对企业竞争力的贡献价值，进而完成投资建议。在具体的操作层面更要负责信息化项目的选型、决策和执行，包括建立企业门户网站、发展ERP系统、推动流程重组、安排企业的信息化培训等等。
CIO的第一定位是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手”。把IT主管等同于CIO是不行的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务，就连普通的项目也可能会遭到一线员工的刁难。
强调CIO在战略层面上的定位，强调CIO在执行层面上的权威，强调CIO在沟通层面上扮演的角色，也就为CIO的事业确定出发展的路线，进而能分析如何调整知识结构和积累工作经验。
2.新职业机会的出现
有许多不能令人满意的ERP项目使得企业与软件供应商都有反思的机会，在企业与软件供应商之间对ERP项目的成功与失败存在着分歧，有的企业已经数次对企业信息化投资，甚至所选择的产品都同样被称为ERP产品，而且大多数是先选择国外的大系统，在失败之后又把眼光放到小一些的系统之上，的确反映出企业那种“一朝被蛇咬、十年怕井绳”的决策心理。
在经过认真的反思之后，企业信息化规划、信息化项目监理、ERP产品规范、企业信息化水平测评以及CIO工作机制都被提了出来，总体规划、分步实施和CIO工作机制成为企业内部所必须要高度重视的关键因素，通过信息化规划来修正目标，通过CIO工作机制来贯彻落实似乎是最为合理与科学地安排。
一夜之间洛阳纸贵，CIO成了热门抢手的职业，位列CEO、CFO之后，成为企业信息化的领跑者，可以说有点供不应求。许多针对性的培训班便大获商机，展开了强烈的市场攻势，对于人才来讲需要清楚的问题是如何才能走上CIO的成功之路，怎样进行知识结构建造、积累经验才能获得企业的青睐，坐在CIO的位置上为企业谋划企业信息化的未来。
对信息技术的掌握也该是最基本的起点，而之后的道路便非常值得探讨。到底是技术为先还是管理为先，应该是许多现在已经为企业服务的IT人员所想把握的方向，哪些管理技术应该首先掌握也回旋在他们的脑海中。
3.IT主管的两个发展机会
企业信息化自然是基于信息技术的，对信息技术的掌握必不可少，因此大多数企业的CIO都有担任IT主管的经历，这样的成长道路也是无可厚非的。对于负责过企业的网络建设、软件系统开发的IT主管来讲，其职业生涯发展机会是多方面的，但最具有优势的方向是成为企业的CIO或者进入到专业公司成为CTO。
在这样的职业发展道路上，IT主管要怎样把握机会呢？可以从CIO和CTO的特点来分析，CIO和CTO都需要担负起发展规划的任务，CIO更多要把目光放在信息技术的应用面上，看到信息技术与管理之间的关系，与企业发展战略之间的关系，信息技术更是其运用来服务企业的工具，所以说CIO的调整发展要放在对管理和企业运作的理解上，掌握更多的战略规划方法、决策方法、和项目实施方法。
对于制造企业来讲信息技术是可以通过外包资源来实现的，网络集成、应用软件都可以由专业公司来完成，如果IT主管有更强烈的愿望在技术上获得发展，则需要谋求进入专业公司的机会。撇开对长期发展的综合要求，进入到专业公司之后，以对应用的理解和技术掌握作为发展基础的，成为CTO之后在技术方面有更重的责任。
作为IT主管无论是走CIO的道路还是走CTO的道路都需要继续调整知识结构，并根据工作的来完成好知识结构的调整。
4.七分管理三分技术的CIO
从CIO的工作职责来分析，信息技术很容易被看成是最基本的条件，但从其工作内容来讲更多需要理解和把握企业的运作模式，战略发展方向，承担的是进行战略规划和决策的任务。更高的要求来自于管理层面，就知识面和经验来讲，七分管理、三分技术的复合型人才是更好的选择，埋头于技术恰恰不能帮助把企业带到更高的信息化境界。
七分管理所涵盖的知识结构包括企业战略管理、业务流程管理、资讯沟通管理、企业物流管理、价值链管理、客户关系管理等方面。三分技术所涵盖的知识结构则包括系统分析技术、系统规划的功能建模和数据建模技术、网络规划和安全管理技术、项目管理技术等。
强调管理是强调CIO工作的大方向，是对CIO的思维高度和思维意识的要求，外部环境的变化、企业核心竞争力的变化、客户需求的变化都会转化为对信息化的需求，只是借助于业务人员、质量管理人员的间接需求，信息化为企业带来的速度效应就不能体现出来，被动的信息化过程对企业来讲是一种慢性自杀。
对于一个企业来讲，信息化的技术能力是可以通过外包来获得的，单企业信息化的发展规划、选型决策最终却需要企业自己来完成，这就是CIO工作机制的核心所在。
5.七分技术三分管理的CTO
首席技术官（外语词全称chief technology officer，外语词缩略语CTO）是技术资源的行政管理者。其职责是制订有关技术的愿景和战略，把握总体技术方向，监督技术研究与发展（R&D）的活动，并对技术选型和具体技术问题进行指导和把关，完成所赋予的各项技术任务/项目。通常只有高科技企业、研发单位、生产单位等才设立CTO职位。这一职位有点类似于我们常说的总工程师，其工作需要对企业老总（CEO）负责。
IT主管的技术色彩是固有的特点，否则一家企业的信息化应用就会出现外行领导内行的现象，知识差异和文化差异必然导致内耗。作为IT主管技术上的储备包括网络集成、信息安全、应用系统开发与实施几个方面，继续往深处发展还有另外一条职业发展道路存在，那便是成为专业公司的CTO。在企业工作中也有许多来自于实践的经验积累，对技术的充分理解便有机会成为技术权威，许多技术人员从企业流向专业公司就说明专业公司需要有实践经验的，理解用户需求的技术高手。
作为专业公司的CTO也就是技术总监，更需要带入到公司产品中的是技术上的创新突破，专业的软件公司或集成商的核心竞争力更体现在产品的技术领先上，包括产品所能够体现的管理思想。这样的职位首先需要在技术具有领导地位，对新技术的敏锐感觉、迅速吸收、不断创新是基本的职业素质。
当然产品也是围绕用户需求而形成价值的，因此要求CTO具有一定的管理理念，把管理思想放入到系统之中使之具有活化的色彩，这样发展出来的软件系统才具有人性的一面，更能得到市场的青睐。与技术方面的要求相比，管理的成分是可以略为偏低一些，用七分技术三分管理来定位CTO是一个合理的概念。
6.CIO的职业规划要求
市场经济、人才竞争、信息化战略最后都把结论放在知识创造财富上面，企业竞争中知识的运用、拥有的贡献越来越为企业所接受。知识更体现在个人价值上，业有所专而形成行业分工，因应知识和经验积累而演化出丰富多彩的职业生涯，规划职业生涯首先要进行知识结构的调整。
我们已经分析过IT主管的两条发展道路，分辨点便是知识结构上的差异，CIO需要更多在管理知识方面补充提高，CTO则更要专注于技术，有过硬的处理复杂技术问题的能力和创新能力，这里所要特别分析的是怎样完成作为CIO的知识结构调整。
IT主管的技术能力是围绕网络建设、网络管理、应用系统开发等方面来发展的，我们可以把这些能力视为其基本的能力，他们也比较容易理解和把握在技术方面的积累和追求，困惑的方面主要在管理上，管理知识的提升更是成为CIO的核心需求。
在管理知识方面，企业战略管理、信息资源规划、生产过程管理、项目管理、物流管理是CIO最需要补充吸收的知识，不断运用自然能达到出神入化的地步。一点一滴的积累而达到知识结构转变的功效，便能为跨入CIO阶层做出准备。
6.1. 企业战略管理
企业信息化是为企业战略服务的，这一观念是CIO始终要明白的，而且要让企业所有决策者、管理者都能明白这一点，才能在进行战略调整或业务调整时使信息化目标与战略目标相一致，使信息化平台能够支撑企业运作的需要。因此，CIO也要能够在企业战略管理方面有更多的管理概念和知识。
对与CIO而言特别需要理解企业在行业里的发展定位、企业所关注的市场细分部分、企业与战略伙伴之间的关系、企业的生产模式和盈利模式、把握企业的利润点和成本点。在这些方向上，存在许多与信息化密切相关的部分，需要通过建立和应用信息管理技术来改变企业定位、竞争力和有效地控制成本提升利润。
企业之间的竞争在越来越市场化的环境下，差异化和低成本战略成为企业首先关注的指导思想。在差异化方面，Dell公司建立在信息系统基础上的直销模式可以充分证明信息化的重要性，而对成本控制方面的贡献更有无数的应用实例能够证明信息化的重要，也很容易得到企业决策层的认同。
信息化始终是进行管理的工具，从战略角度发现的管理点便是信息化的重点，对企业战略的分析也有利于找到信息化的价值所在，因此，学习企业战略管理对CIO的工作帮助是不可忽视的。
6.2.信息资源规划
信息社会的特征首先体现在信息对决策、调度、计划都方面的贡献，企业依赖高效的信息处理能力来获得竞争力，有些企业更把整个经营建立在信息系统之上，将来更可能出现完全建立自动化和信息化系统之上的无人工厂。所有这一切只是说明信息对于企业的发展来讲，已经是不可或缺的因素，甚至被认为是最有价值的资源。
信息资源规划对与CIO来讲既可以说是一种技能，也可以说是一种知识结构的建造方向。其中的区别其实只在于我们对信息资源规划的认知程度，已经有许多学者、顾问在总结信息资源规划的具体内容，对信息资源规划进行了详尽的研究，得到了可以付诸实践的方法论。
信息资源规划围绕企业生产的全方位来进行，研究信息流在企业采购、生产、销售中的关系，通过信息整合来建立企业的决策体系和执行体系，信息资源规划是对企业运作的全过程研究，为企业的运作建立业务模型、数据模型和功能模型，以指导企业在发展信息化系统时能够有统一的纲领。
在信息资源规划指导下的信息化更符合企业长期发展战略的需要，即便是在不同的时期、选用不同公司的产品也能有效消除信息孤岛现象，最大程度地保证拥有信息化系统时能够控制住总成本。
6.3.生产过程管理
企业在信息化方面的投资从单一的应用系统发展到MRP系统，进而发展的MRP-II、ERP、SCM、CRM等等，系统的核心仍然是生产管理，生产管理过程中所形成的业务流程、业务数据始终是信息系统设计的核心要素。在为企业做信息资源规划或具体选择应用系统时，都需要运用生产管理的知识来判断信息化的价值，安排好信息化的战略。
企业的生产过程管理所涉及到的内容是广泛的，涵盖了采购周期、生产周期、销售周期各个阶段的运作，CIO需要对这些过程者的管理模型有充分的理解，具有分析整个业务流程的能力，才能提出信息化的应用目标和模型。
在规划信息系统时，进行业务流程分析是第一步重要的环节，建立流程管理模型之后，数据流、决策点、决策因素便呈现了出来，成为进行信息化建模的基础，运用流程管理的观念来看生产过程是CIO的一种有效的工作方法。
生产过程管理的知识和流程管理的技术，可以帮助CIO更快捷、准确地提炼出企业的运作特点，找到管理中的瓶颈，进而引入信息系统来解决实际的问题。
6.4. 项目管理
继MBA（工商管理硕士）之后PMP（项目管理认证）成为热门方向，成为企业普遍猎取的对象。对于未来的组织形态，快速变化的目标和资源有密切的关系，项目管理首先在工程建设方面得到应用，积累了很多理论总结和实践经验。在信息化方面，软件工程开发、ERP项目实施都是在项目管理的指引下进行的，是保证达成投资目标的基本工作方法。
企业CIO所领导实施的信息化项目具有普遍的跨部门特点、实施过程具有一定的时间性、资源包括外部的技术或产品，80%的工作具有项目特征。CIO应该能够注重学习和运用项目管理的理论、方法来展开工作，熟练应用目标管理、范围管理、计划管理、成本管理、风险管理、沟通管理等项目管理中的技术方法。
可以简略分析这些管理技术在信息化项目中的独特含义：
- 目标管理：许多信息化项目被认定为失败，目标模糊、好高骛远经常可见，把具体的项目结合到企业长期战略目标中是关键所在。
- 范围管理：企业购买厂房设备所涉及的范围比较清楚，但信息化却可能与所有部门和人员都有关系，界定好信息化项目的范围，才能做到收放自如。
- 计划管理： 一般来讲信息化项目不是在企业开工时就导入的，往往以管理改革的形式导入，与日常管理非常容易冲突，计划时需要考虑更多限制因素。
- 成本管理： 信息化项目因为融合在日常工作之中，成本因素难于从中分离出来，需要特别小心处理，才能不背离项目管理的指导。
- 风险管理： 信息化项目的不确定因素是很多的，特别是ERP等复杂的系统，企业的个性化与系统的风格有差异，来自于系统和实际流程的冲突的隐蔽性，使项存在很高的风险。
- 沟通管理： 复杂的信息技术与员工素质普遍存在差异，接触信息管理系统的员工可能只是局部地了解自己的工作，而信息系统却非常强调流程、数据的严密配合，足够的沟通才能解决问题。
6.5.物流管理
企业的产、供、销环节形成了三个重要的管理周期，即采购周期、生产周期和销售周期，ERP系统号称要处理企业资源计划问题，实际上首先面对的问题是物流的问题，围绕物料的需求、订购、库存、发料、在制管理，形成了完整的物流体系，信息流首先是与物流相整合以发挥系统的作用和价值。
信息流其实也是伴生于物流的，对信息系统的理解和规划离不开物流理论的指导，也是挖掘企业信息系统价值的重要方面。CIO在为企业进行信息资源规划时，必须要充分把握物流管理这个核心，企业的资产状况可能更受股东、董事长的关注，但企业的决策体系和执行体系实际上建立在物流管理基础之上的，对材料的加工处理过程为企业创造了带向社会的附加价值。
从许多事例中，我们可以看到客户对物流的关心程度，是否能及时交货、何时需要材料等等，都是物流管理的关键所在，好的系统首先会把物流状况搞得清清楚楚。即便对生产管理不是CIO的重点，但物流管理却是CIO的必修课，物流的来龙去脉实际上影响到整个企业的所有环节。
目前，企业内物流管理的理论比第三方物流来讲要缺乏一些，各个企业的CIO更值得在物流管理上多下功夫，理解其精髓所在，规划出贯穿产、供、销各环节的信息管理系统。
6.6.网络规划与建设
管理知识的积累能够帮助CIO调整好发展的大方向，将特别贡献于需要进行信息化战略规划的工作任务上，技术面的提升同样是CIO所必须关注的，技术敏感性及对技术理解和掌握同样是CIO的胜任条件。
企业内、外的信息网络是信息化的基础，规划及实施任务都落在CIO的肩上，局域网及跨地区的企业内部网是企业信息化的硬件环境，在互联网的应用方面还包括为企业建立企业门户，构造电子商务环境等等。
网络应用技术的变化同样迅速，驾驭企业内部或外部网络同样需要过硬的本领，IT主管必须在网络环境的规划、实施、管理上有过硬的技术，才能跨入到CIO的行列，越来越多的集成解决方案对打算进入CIO行列的IT主管有更多的挑战。
企业信息化所要求的目标越高，网络的稳定性、效率性等要求就越高，在CIO所需要具备的三分技术方面，内容会更加丰富，绝不可脱离技术而偏颇于管理。
6.7.信息安全技术
高效的信息系统必然强调信息共享性，无纸化办公、ERP系统等等都为企业创造了信息共享的环境，系统的所有信息几乎都能在几分钟、十几分钟的时间里被全部拷贝出去，系统会受到病毒侵犯，也可能受到黑客攻击。其实企业赖以运行的系统是处于高度风险之中的，信息系统的风险性也是决策层恐惧信息化的一个理由。
对信息安全技术的掌握同样是跨入CIO行列之前，IT主管需要透彻思考的问题，无论曾经在哪一个岗位上工作，是具体负责信息安全还是制定安全工作指引，重视信息安全技术都是必需的。已经出现第三方的审计机构以专业的眼光来检查信息系统的安全情况，审计便意味着信息安全的重要性。
掌握信息安全技术主要从防范入侵和面对系统崩溃两个方面出发，安装防火墙、运用杀毒软件都是进行防范的技术手段，数据备份、备用电源、恢复演习等是在面对系统崩溃的风险时的必要准备。信息安全技术的运用是否成功，不能简单检查是否有措施，而是要进行实战演习，通过模拟的攻击、故障恢复、数据恢复进行全面的检查。
信息安全技术是CIO承担建立和维护系统运行责任的基础，从职业角度很容易理解为什幺要准确无误地运用好信息安全技术来保证系统的正常，当任何风险发生时IT团队、CIO都是要战斗在第一线。
6.8.应用系统分析
信息资源规划是CIO的战略任务，而项目选型时需要对产品进行选择，设定具体的阶段性目标，更需要进行应用系统分析的技术，包括挖掘客户需求、建立运作模型、理清数据流向、确认运算逻辑等等。
我们可以把这些技术归结为应用系统分析技术，IT主管应该都参与过应用系统开发，可以积累开发技术，也可以积累应用系统的分析技术，侧重点的选择上对其职业生涯的发展也会产生影响，对于打算跨入CIO圈来说，应用系统分析更为重要，其切入点更关注应用效果。
应用系统分析从应用建模到数据建模、功能建模有一系列工作方法论，从流程管理出发能快速理解企业的应用需求，找到信息技术的应用价值点，当面临需要对软件产品进行评估时，这种全面的分析是非常必需的，选择的高度才能有全局观念，而且不会因为产品的技术、界面等影响而偏离应用价值。
应用系统分析能力是建立在对管理和信息技术双方面的理解之上的，无论是自行设计系统还是评估解决方案，都需要有能力观察系统和分析系统，找出实际的业务流程在系统中是怎样体现的，在哪些环节上需要强调保证业务逻辑的正确性和完整性。
7.CIO的知识积累方向
中国自古便崇尚知识，谓之“书中自有黄金屋”，但也只有落实到“学而时习之”，才能实现“黄金屋”的梦想。知识积累是为应用服务，无论有哪些知识背景、有哪些工作经验，胜任CIO工作也由自己一套知识和经验方面的要求。
对于CIO的知识结构，许多为CIO所举办的培训班已有所体现，来自于这些课程的学习当然很重要，理解到这些知识在信息化中的作用，到底要积累哪些方面的知识，会更有利于CIO的成长，也可以通过其它途径的学习来达到积累知识的目的，关键是把握住知识积累的方向。
升职到CIO几乎是所有IT主管的梦想，不想当将军的士兵不是好士兵。长期以来信息技术只是被看成是企业的运作中的一种工具，在全球性的信息化浪潮中，信息技术才逐渐成为企业竞争力的组成部分，信息化的成效甚至影响到企业的发展和生存，当然这也就是IT主管最好的职业生涯机会。
当把战略规划的工作任务放到CIO的肩头上时，对其自身的素质也就有了本质上的变化，技术出生的IT主管必须要转变观念、调整知识结构、用更高的视点来看企业的信息化，最重要的是不能埋头在程序的代码行中，也不能被网线牵着鼻子走。关注管理知识、理解企业运作才是CIO的必修课。
在管理知识的结构上，我们已进行过一定篇幅的讨论，也许永远都不够，实际上根本也无法界定哪些管理知识是必需的，决策所需要的知识永远是越全面越好。而理解企业运作这个目标所具有的内涵更值得探讨，解剖企业的发展基础、竞争优势、利润基点、管理瓶颈几乎会成为CIO的一个专业特质，这更是一种对被动完成工作任务的挑战。
信息化规划任务的完成，信息化战略的实现，必须要建立在理解企业运作的基础上，因为这些任务影响至深、风险尽藏、变数无穷，CIO既是谋士又是将军，合作伙伴来自于企业的各个层面，其中也需要就管理问题进行讨论和争辩。
8.信息资源规划中的知识运用
社会和技术的进步在不断消除地域上的隔离状态，形成地球村的基本原因是资源的重新分配，以达到最优配置，而信息的传递在这个过程中发挥了关键性的作用，互联网的发展把经济推进到空前的整合环境中。信息的获取和占有成了企业生存发展的关键要素，无论是信息匮乏时代还是现在的信息爆炸时代，企业总是在利用信息的不对称来扩大自己的利益，取得竞争优势。
信息资源对企业决策和日常运行的贡献是显而易见的，一个经理如果不知道企业的库存情况、生产负荷、市场价格是绝对不能指挥企业运作的；如果要长期投资则需大量收集投资环境、市场细分状况、市场环境等信息，如此可见决策的第一步应该是发展信息收集分析能力，整理出企业内外的信息，进行挖掘整理。
信息资源既存在于企业内部也存在于企业外部，CIO的工作重点之一便是建立挖掘这些信息资源的系统。在企业内部最典型和全面的信息管理系统是ERP系统，还有可以独立的财务系统、人力资源系统、进销存系统、固定资产管理系统等等；外部信息资源的获取可以利用互联网的搜索引擎，也可以与商业情报服务机构建立合作关系，获取需要的信息，这些机构现在也有很多，比如万方数据、慧聪商情、赛迪网等等。
进行信息资源规划就是要研究这些进行这些系统收集到的信息如何在企业的决策和日常运行中发挥作用，通过建立有效的信息流动机制来保证决策的可靠性。
9.企业发展战略与竞争力
无论是长期经营还是迅速崛起，企业的市场定位、发展战略都是至关重要的因素，企业信息化需要与之配合才能帮助企业获得竞争优势，作为管理工具和企业信息流的管理平台，需要放在企业的关键环节中才能发挥最大的作用，因此我们看到企业信息化的推进时需要阶段论在支持。
对于企业发展战略的理解可以帮助CIO在进行信息化规划时，把握住各个系统之间的关系，把所有的信息化项目都纳入到一种战略布局之中，使各个系统能在发展过程中相互契合，避免出现信息孤岛现象，有一点很清楚信息孤岛是信息化投资中最大的浪费，也是企业对信息化产生不满的主要原因。
“把好钢用在刀刃上”可以说是一句经典的管理名言，信息化对于掌握企业的运行状况、进行数据分析、提出作业指导的确是最高效的手段，信息化也就首先应该被引进到企业最需要的地方，不是大而全的思想就能帮助企业实现信息化，管理的瓶颈理论、发展的阶段论才是更好的指导思想。
对于贸易型公司，信息化的关键是进行进销存的管理；对于组装型企业，信息化的关键是物料计划和生产计划；对于纺织、果品加工型企业来讲，信息化的关键应该是采购管理，提供及时可靠的市场信息。把握这些关键，才能使信息化最大程度地成为提升竞争力的因素。
9.1.企业经营发展模式
自由经济的发展环境中，企业能以无限的经营模式来取得发展，而各有专攻，新的行业也因此不断涌现。有的企业以设备投资见长，有的企业善于精细管理，有的企业非常能以大势趋势求取发展，有的企业善于抓住那些不起眼的机会。就生产制造来讲，自主生产、贴牌生产、柔性生产、规模化生产都是企业可能选择的模式。
企业经营模式的差别决定了决策者关注的方向，生产成本、品质质量、客户关系会成为不同时期的关注焦点，利用信息系统来提升哪一个方面的运作效率，便是CIO应该根据实际情况来考虑选择。信息化的深入程度也需要由CIO来把握，比如Dell公司的直销模式，需要解决的问题便包括对客户需求信息的收集（来自于网上直接订货系统），其柔性生产过程则需要及时、准确准备出各种原材料。
在OEM的合作方式中，双方的信息有较高的透明度，管理目标有重迭的部分，交换信息的范围比内部系统更广，在系统的安全性、数据划分方面对系统有更高的功能要求。按配方进行生产的企业，动态调节配方比例及监控物料的使用，会是关键的管理点。
这些千差万别的模式，给信息化提出了各种不同的需求，即便在挑选号称ERP系统的产品，也几乎不能找到完全令人满意的系统。信息化像其它管理平台一样，可以有规范，而几乎没有标准，个性化是信息化所必须面对的永恒的主题。
9.2.管理中的木桶理论
按照企业发展的阶段论，我们可以理解其竞争力的形成是逐步完善的，大致可以分成产品竞争、管理竞争、品牌竞争、文化竞争几个层次。在面对企业发展问题时，重点也会不断转移，不能因为将现在是信息时代，信息化就是至高无上的需求，而应该运用管理学中的木桶理论来诊断企业的状况，为信息化找到合适的导入实际，解决不同阶段的问题。
企业在信息化方面最大的困惑就在于一些软件公司把自己的产品当作万精油来卖，利用企业对信息化理解的误区销售自己的产品，结果因为企业无力承担巨大的投入而演变出一个又一个的失败案例，甚至出现对簿公堂的个案。
当然这与企业是否有合格的CIO也有密切的关系，如果CIO能够对信息化的价值有准确的认识，清楚知道信息化所需要的投入，能够帮助企业决策层、企业员工规划信息化，我们看到的情况就会好很多。木桶理论所倡导的是深入的分析研究，而不是头痛医头、脚痛医脚的进行企业变革，更不会选用万精油来医治百病。
当企业出现家底不清、计划迟缓、生产混乱时，信息化才可能是最好的解决方案，成为企业资源木桶中的短板。而以发展的眼光来看，为达成企业的战略目标，通过箍桶原理来做好信息化建设则是更有远见的做法。
9.3.投资收益理论
投入产出永远是企业进行投资时进行考量的工具，即便信息化是企业所必须要做的投资，但投资规模、投资方向也是需要深入分析的，CIO首先应该掌握的分析手段是关于投资收益理论的。经过十几年的信息化过程，对信息化价值的定性分析已经非常丰富。在定量分析方面，每个APICS提出一些期望指标，单每个企业的个案情况不同，并不能机械照搬。
投资收益所强调的是量化的方法，对信息化的价值进行评估，在APICS的评估指标中提到了库存资金、劳动生产率、生产成本、采购费用，有些指标是建立在企业多方面改进的基础上的，信息化的贡献只是一个方面。而许多过程性的指标更有考量的价值，比如数据准确率、计划编制速度、营业响应速度等指标则直接与信息化的状况有关。
通过对这些指标的统计分析，能够更清楚地挖掘出信息化的投资价值，在一些方面甚至可以把人员数量变化、无纸化的节约、决策环节减少所带来的会议成本下降等，都进行统计分析，来评价信息化的投资收益。
信息化所提升的企业竞争力，并不仅仅是感性的东西，有许多方面是可以量化出来的。在国家的信息化水平测评中，则把人员素质、计算机普及率、网络连通率等都纳入考察的项目，也是企业信息化对企业发展水平的一些指标。
9.4.决策论与方法论
企业信息化毕竟是一个关乎于企业发展的长期投资过程，CIO所需要掌握的一些职业经理人特别包括决策论与方法论的东西。信息化规划、选型实施都离不开来自于决策论和方法论的指引，决策论特别看重进行投入、产品的价值比较，把感性的东西进行量化，比如设定评估量表来了解企业各个层面对信息化的认识。
在规划和选型过程中，把需要考虑的因素进行量化，通过横向和纵向的比较来做出决策，在信息化的投资水平和期望水平上则利用标杆企业的概念来进行量化评价，有旺盛生命力的企业在信息化方面的投资方法，就是最好的参照。
方法论对决策过程的指引体现在科学性上面，以实证的观念来判断事物的影响，运用到项目选型中会遵循市场考察、流程分析、需求分析、方案探讨等过程来进行，运用到实施则会遵循业务流程重组安排、系统培训、模拟攻关、平行运行等过程来进行。
方法论其实就是控制事物发展的阶段计划观念，通过严密的过程来保证实现信息化的科学性，排除企业组织中可能存在的人为干扰因素，强调以事实为依据来推动信息化的实现。
9.5.信息化中的人力资源管理
通过对实施ERP系统的总结，人们逐渐认识到信息化规划和CIO工作机制是企业信息化成功的关键因素，讨论CIO工作机制实际上也就是探讨信息化中的人力资源管理，当然CIO是其中最重要的一员，是体现信息化“一把手”工程的领军人物。
而CIO不仅仅需要具备业务知识和技术能力，对人力资源的管理同样应该能得心应手地应用，领导IT团队才能全面完成企业信息化任务。CIO工作机制的含义不仅是在企业中设立一个职位，所需要建立的是一种人力资源机制，包括IT团队和所有员工，强调信息化需要建立在成熟的人力资源管理基础之上。
在信息化过程中，CIO所面对的人力资源管理问题包括为企业组建一支直接承担技术任务的IT团队，管理和调度他们的工作，评价他们的行为表现。还需要关注到为全体员工提供信息化方面的培训，把信息化的知识传递到参与信息化的所有层面。
也许人力资源管理是CIO所面对的巨大挑战之一，许多技术出生的CIO更愿意面对复杂的技术问题，在处理人际关系方面存在一些弱点，而成为CIO之后管理能力特别是人力资源管理能力将会成为其事业的支撑点。
10.企业管理的业务知识
CIO工作的挑战性在于既需要掌握IT技术的发展、信息化管理水平的发展、信息化投资方面的趋势，同时需要理解企业的实际运作，对企业的管理有基本的认识，能够理解企业管理中的成本面和利润面，这样才能找准信息化投资的方向，解决实际中的困难。信息化的过程往往是企业管理变革的过程，因此，CIO对管理的理解也就要上升到可以为管理层做谋士的水准。
10.1.业务流程管理
企业信息化的核心贡献是实现信息流、物流与资金流的整合，而信息流是目标达成的基础，信息化的规划、决策、实施都离不开对流程管理的认识，在启动和规划信息化项目之前，通过流程分析可以非常方便地帮助我们认识工作中的决策过程和信息化传递过程，从而为信息化提供依据。
一幅完整的业务流程管理图中可以包含业务过程中的决策资料、决策关系、信息流向以及作业指令下达方向，回馈检讨过程等。信息化的主要作用是使这些过程变得更加流畅、高效，使信息在这些流程中具有实时性、共享性、可追溯性，在信息化管理平台中，还可以对业务状况进行跟进。
可以说企业业务流程是信息化所首先要研究的现象，而优化业务流程管理则是信息化的基本目标。信息化对企业的直接贡献便是流程管理，给企业带来的所有变化都是从业务流程管理开始的，并将许多评价信息化效益的指标放在了库存资金的降低、生产效率的提升、生产成本的下降等方面，实际上最直接的应该放在业务流程优化方面。
理解业务流程管理对承担过系统开发的CIO来讲并不是一件非常困难的事，只是从CIO的角度出发需要更多地关注到其中的价值面，把价值的成分提炼出来，作为完成信息化规划和评价任务的基础。
10.2.采购管理
采购是企业控制成本的源头，在非常依赖于天然资源的行业里，采购策略最大程度地关乎到企业的利润和生存，比较典型的行业如造纸、纺织、石化、钢铁等行业。即便在其它行业采购是企业三大管理周期中的一个重要环节，采购周期中的管理问题涉及到企业内外，采购任务完成的及时性和质量控制状况的影响是贯穿于整个投入产出过程的。
采购管理从市场供应情况开始，管理的要素包括了供应商的资质考核、采购成本控制策略、采购收货中的质量控制、应付账款管理等方面，一套完整的采购管理系统需要对这些方面进行周全的管理，而不仅仅是发出订单、验收货物那样简单。
理解采购管理的这些核心要素，对于规划系统自然有很大的帮助。CIO在为企业规划采购系统时，需要进行全面的分析，把握采购管理中的各个环节之间的信息流动关系，早期的企业管理系统，有很多需求都是来自于采购方面的，ERP的前身的管理重点是物料需求计划（MRP），其实也是为采购服务的。
采购管理中也包含了一部分物流管理和资金管理的成分，一般来讲采购时的运输问题是会交给供应商来负责的，但系统之间的衔接同样要给予关注，及时跟踪供应状况才能保证生产不因缺料而出现停工现象。
10.3.生产管理
随着信息技术的发展，企业信息化的核心从财务、仓存和采购在向生产管理转移，ERP的成熟标志便在于生产计划管理能力。绝大多数企业的利润来源于有效地控制住生产成本，即便在资源匮乏的日本，因为生产技术水平和质量管理水平的优势，同样成为世界经济强国，控制着全球的生产领域。
中国成为世界的制造中心，与我们的人力成本因素有直接的关系，最终还是体现在生产管理这个环节上的。CIO在为企业做信息化规划时，自然不能忽略掉在生产管理中的作用，而且因为这一部分需要更高的技术方案才能很好地在企业管理中发挥作用，更需要充分理解生产管理的实质所在。
简单分析便知道企业的生产能力是关键点，也就是生产流程和生产过程的管理，生产排程所处理的是生产资源的计划问题，资源条件限制较多的企业或者生产具有较高灵活型的企业，生产流程都是非常复杂的问题，到目前为止ERP系统在这方面的功能并不令人满意，一些功能比较强的系统投入甚至系统本身。
生产中的进度跟踪、质量控制、材料追溯也都是管理的核心所在，在企业普遍推行ISO质量管理体系时，生产管理还包含了一些质量管理的问题，信息化管理可以为企业建立好质量跟踪体系，对于企业竞争能力有直接的贡献。
10.4.销售管理
市场更是企业所关心的重要层面，满足客户需求的理念成为企业运转的核心，以客户为中心的观念不仅在销售上成立，在企业的核心发展战略中也占据重要的位置。销售管理直接为企业在客户心目中建立起品牌形象，可以毫不夸张地讲销售管理是所有内部需求或压力产生的源头，企业所有部门运作所形成的价值链，最终都要在销售中得到考验。
销售管理所涉及的方面包括市场环境因素、客户满意程度、客户让渡价值、交货准时率、产品质量保证等各个方面。在信息化的供应方面也早已发展出许许多多的CRM系统来帮助企业达到更好的管理水平，获得更强的竞争力。
我们可以看到继ERP系统为企业发挥作用之后，许多企业都把目光盯在CRM系统上，期望能够在信息技术的帮助下，成功进行客户管理和客户挖掘。理解销售管理的意义同样不能简单地从合同管理、货运管理、应收账款管理出发来思考销售管理的功能和价值。更全面地理解销售管理，所需要的便是企业的客户策略，客户的满意情况，以及企业价值的衡量。
信息技术的发展在销售管理上为企业创造了无限的空间，无论是大规模的生产销售还是个性化的生产服务，都是销售管理会密切跟进的方面。在信息化社会中，市场变化、客户变化的速度都远远超过企业家的想象，销售管理的灵活性和适应性是最基本的要求，有许多ERP系统不能完全发挥作用，与不能及时提供客户需求的信息有极大的关系。
10.5.物流管理
跨国家、跨地区的经济往来，企业之间的协作都为物流理论和实践带来了充分的研究案例，即便在企业内部也存在许多物流问题，物流所产生的成本对企业所要追求的利润空间产生了越来越大的影响，一些具有品牌地位龙头企业要幺为供应商设立供应仓库，要幺推行JIT生产，以复杂的物流控制技术来达到降低库存的目的。
如果仓库里的物料长时间没有进出的话，库存帐的准确性一定很高，当有大量的物料在企业里流转时，混乱便由此产生了。这些便是需要物流管理来解决的课题，通过物流管理的眼光，企业将关注到仓库的利用效率、物料转移成本、运送优化、储藏安全的管理因素。
比如物料的有效期管理，应该说是非常重要的环节，大多数生产所需要的粘结剂等化工品均有有效期的问题，在物流管理的角度来看应该非常重要，但市场上大多数MRP或ERP产品都没有提供很好的解决方案。
对于CIO而言物流管理中还有许多细腻的管理目标存在，不可忽视它在企业管理中的地位，物流管理涉及到许多调度作业，正是在信息技术的帮助下才有了可行的解决方案，第三方物流也因此而获得迅猛发展，企业内部物流也一样受到重视。
10.6.财务管理
信息化的另一早期就受到重视的方面是财务管理，会计电算化几乎是企业信息化中最早提到议事日程上的方向，其应用成熟度也已经非常高，普遍地在企业的运作中发挥作用。一般而言财务管理所需要的总账系统、应收应付、现金管理、支票管理系统都能很好地支持，仍然还有许多可以挖掘的方向，值得CIO继续关注，来提高企业财务管理的水平。
信息化在财务分析和成本管理方面就存在很多可以挖掘的课题，资本结构分析、融资成本分析、资本结构弹性分析、资产结构比重分析、资产结构对收益的影响分析、资产结构的弹性分析、资产与负债及所有者权益的对称结构分析、资金变动结构分析、盈利结构分析、投入产出结构分析、利润分配结构分析等方法，对企业决策都非常重要。
对与财务管理另一项挑战来自于实际生产成本的管理，因为需要大量的数据和分摊计算才能处理好生产成本的问题，几乎没有企业在手工管理的基础上长期完成实际成本的报表，信息化之后这一管理目标可能得以实现，一些ERP系统在这方面已经取得突破，CIO可以花更多的精力来挑选。
如果CIO能掌握丰富的财务管理知识，能理解企业决策所需要考虑的因素，在信息化建设上就能做出更好的选择和判断，可以将财务运用考虑到需求与建设中，企业信息化才真正可能发挥出作用。
11.未来的CIO
随着信息技术的应用，全球化经济环境的成熟，新的商业模式的出现，CIO还会面临更多的挑战，角色还会有新的转变。顺应这种发展趋势，CIO不仅要为今天已经出现的信息技术应用进行决策规划，更要安排好未知的种种应对策略，来修正企业的信息化投资策略，设计相对应的组织结构，保证企业能在信息化方面做到与时俱进，占据竞争优势。
未来的CIO需要建立在对未来经济模式、商业模式、信息技术的演化之上，这些不仅仅来自于经验的总结，更需要时间来验证，但只有面对未来，负担企业信息化发展重任的CIO才能做好准备，而不致被时代淘汰。技术出生的CIO可能放弃在新技术上的实际技能，但在规划未来方面则没有可以放弃的东西，必须要从现在开始就学会规划和应变。信息技术的快速发展，给CIO更大的压力，知识更新是一定需要的，所面临的挑战则包括来自技术的变革和组织的变革。
11.1.迎接技术变革
在经历把企业信息化建立在ERP这个平台上的阶段之后，信息化的步伐并不会停止下来，企业间的供应链关系在得到加强的同时，支撑其运作的供应链管理系统、客户关系管理系统、电子商务系统更进一步推动企业信息化发展水平。我们可以从这些系统的演化和实现中看到CIO所需要面对的技术变革。
11.2.为供应链体系建设承担责任
关于供应链竞争体系的讨论已经有很多论述了，看来企业间的战略联盟会不断加深，企业间的资源整合方式将会更加多样。这种合作模式的出现和发展，将给CIO提出新的课题，原来只需要向一个企业负责的规划、选型等问题，在战略联盟中未必能行得通，需要协调的层面更为广泛，处理不好就会阻碍这种新发展模式的成熟，影响企业获得长期的竞争优势。
供应链之间在信息系统上的合作，并不是几个企业的CIO坐在一起开开会就能解决的，在价值交换层面上的合作可以把供应链关系建立好，但在信息技术应用的整合上却会遇到来自于信息技术本身所固有的问题。
我们知道如果几家企业都选用同一个系统，或者从同一家供应商那里购买应用系统，这个问题要好解决一些。由于每个企业的自身需要，投资取向都有差异，特别是在建立供应链体系之前，企业的信息化建设已有相当的投入，进行调整不是一件容易的事，同一供应链上的企业需要就信息化进行详细的规划，而这是非常容易被忽视的事情。因为在其它资源方面基本上来讲是可以迭加的，对于信息系统而言，出现的典型状况却是1 + 1 < 2，企业之间在信息系统的整合往往是要付出代价的。
11.3.帮助企业与客户结盟
企业向服务转型成为形成新的竞争优势的主打手段。销售服务所要体现的最大卖点是价值，客户是通过外部的帮助来观察自身的行为，进而体会服务价值的，也就是说将来我们所销售的不仅仅是实物商品，更多是服务价值。
对服务的销售实际上是一个与客户结盟的过程，价值的创造能力或创造贡献决定了企业与客户的关系，长期的关系是建立在价值体现基础之上的。企业信息化将更多地介入这一过程，成为关心客户、拉近客户的运作平台，供应量的上升使得客户出现“泛化”的现象，企业可以在遥远的地域建立客户群，而连接这些客户群就离不开CRM系统的帮助。
可以相信随着企业在向客户为中心的转变过程中，必然要变革自己的观念，引入CRM系统来建立服务体系、体系服务价值。现在市场上一些CRM系统还远未成熟到这样的程度，更多是销售系统的翻版，注重于实现企业的销售目标、达到企业利润最大化的目标。CIO应该注意到客户关系管理的根本价值，更在于创造客户让渡价值的评价体系，帮助企业认识到自己为客户创造了多少价值、增强了多少竞争力，因为客户所获得才是企业生存的根本。也就是说CIO的角色将超出技术的范畴，包括企业的运作模式都会发生深刻的变化，依赖于信息技术手段的运用，CIO不仅仅要规划信息化的实现，甚至要提出企业的运作模式，创造出新的业态。
11.4.迎接电子商务时代
曾经有专家提出“没有电子商务就无商可务”，现在我们的确还没有达到如此的高度，但随着无纸化的管理概念日益深入，随着信用体系的建立、配送问题的解决，电子商务仍然在以非常快的速度改变着我们的市场环境，一些无需配送的教育、资讯传播已开始取得进展，电子新闻、网络电影、利用短信为桥梁的交友活动都在发展，没有理由怀疑电子商务将扮演更重要的角色。
作为企业的CIO应该注意到，电子商务一旦扩展到一般商品，对企业的影响将是致命的。而且在企业与企业之间的业务中，电子商务的实现条件可能更快就会完善到可以支持企业间往来的地步，事实上以因特网为基础的电子采购已经为跨国公司节省下大量的采购资金，降低了采购成本。只是作为产品提供者还没有完全转到电子商务上来。这方面取得比较好的成绩是Dell公司，其网上定货系统为公司展示产品，为客户提供利用电子商务定制自己需要的计算机的服务。
企业的CIO可以从这些趋势中找到一些发展的方向，为发展电子商务做好规划，对于企业之间的电子商务目标而言，困难的可能不是货款的交割，而是业务流程上的调整，首先需要完成的是信息流、物流和资金流的整合，这样才能保证在电子商务体系下正确地处理好商品的物权关系，企业才不致因电子商务的运作而承担更多的风险。
在电子商务时代，CIO将对企业的运作模式有更多的发言权，需要进行包括商业模式的规划，参与更多的决策事务。在建立与其它企业的关系时，也需要增加对电子商务能力的考察，供应链的关系不仅仅建立在信息交换的基础上，还需要实现资金流和物流的协调性。
11.5.应对全球一体化
对中国的CIO而言，需要深入思考在全球一体化的环境下，企业的信息化战略到底应该如何规划和执行，首先的区别在于企业运作将打破地区限制，几乎远程的网络需要更复杂的解决方案，也需要面对更多的系统安全和系统稳定的问题。在跨国企业里实现信息化，还有许多文化上的困难因素要考虑，系统平台的多样化和多语言环境，给培训、实施、数据交换带来许多难题，需要细心处理。
在全球一体化的跨国企业里，时间观念、地域观念、文化观念都需要重新定位，信息系统的管理模式也可能因此而变化。在小范围的情况下，无纸化可能只是一种提供效率的，降低成本的工具，对于全球化的企业而言这一简单的目标却意味着是所有业务开展的基础，可以肯定地说现在处于激烈争论中的电子商务、供应链管理、客户关系管理等系统将是全球一体化公司的基础投资。
11.6.迎接组织变革
企业伴随着业务的发展而成长，信息化水平也从简单应用发展到ERP系统，再上升到SCM、CRM等等，并不可怕。更艰巨的挑战来自于企业组织结构的变化，随着资本运作的普遍化，企业兼并浪潮中不断制造出集团架构下的信息化异构环境，进行这样的整合对CIO是更大的挑战，未来更会出现虚拟化生存环境、全自动化工厂等企业，组织变革的压力比之技术变革会来得更大。
11.7.不再受到企业庇荫
任何一个工作专业度的不断提升就可能分化成为一种产业，信息资源外包正成为顺应这种情形而出现的形态，这种趋势削弱了CIO在企业中的地位，代替企业在信息化方面决策的任务都可能外包出去，CIO本身也就不再是一个职位，甚至成为一个服务形态，不再受到企业庇荫。
这种转变意味着信息资源规划师和信息资源管理师将成为一种职业角色，不再只为一家企业服务，而成为顾问服务的一个分支。CIO可能也因此流入到相应的咨询公司中去，成立甲方咨询顾问机构，或信息化决策咨询顾问机构。
与企业合作形态的转变，是CIO所要经历的过程，当能够获得为更多企业服务的机会时，这个团体的发展机会和空间将会更大，专业度的提升恰好反映出CIO的价值，同时创造出更大的舞台来展示个人的才华，和实现自我价值。
未来的CIO可能需要面对市场化的挑战，增加对信息化的宏观面上的认知，在为企业提供服务的同时调整自己的知识结构，获得迅速进入工作角色的能力，在新的产业中发挥作用。许多事物都是分阶段相互转化的，现在的情况当然是企业需要自己的CIO，这个信道对人才有很强的吸引力，但未来却完全会有许多企业的CIO会出来创业，成就另一番事业。
11.8.当资本运作的浪潮到来时
当我们的思维还停留在创业的概念上时，世界经济一体化为我们提供的新思维却是关于资本运作的，规模化的竞争优势和供应链的竞争优势直接推动了资本运作的迅猛发展，就连Compaq和HP这样的公司都通过合并来保持龙头地位，而通用电气的发展之路、微软的发展之路更是建立在购并的基础上的，企业间的合并随时会发生在我们身边。
首先被注意到的是购并之后在组织结构上、企业文化上的冲突，业务流程上的调整也是不可避免的，CIO直接负责的信息化环境就同样受到挑战，可能整合的系统因为资本购并而出现信息孤岛现象，所以系统间的整合互连是首先要解决的问题。其它的问题更深地涉及到信息战略规划、CRM系统的整合、人力资源系统的整合等等，可以讲CIO的又一个高峰工作期必然随着企业购并而发生。
至少需要CIO面对的是系统之间的集成或整合，这一点即使在一个规模不大的企业中都是一道难题，更不用说大企业之间购并后所带来的挑战。系统集成的难度和投入是信息化进程中最费脑筋，风险极高，投入不菲的部分，中小企业的购并涉及到的系统投资在几百万元，而大企业之间的购并所涉及的系统投资更是千万元，甚至数亿元的量级。当然CIO还需要应付人力资源上的组织合并问题、管理文化问题等等。
未来的CIO最好对处理资本购并有所准备，几乎所有的CIO都会要面对这样的挑战，因为企业CEO或董事长以及企业对购并是战略需要，乐此不疲的，CIO也只能顺应这种潮流。
11.9.事业部与项目体制
大与小的确是互相包容的，所谓“有容乃大”。一方面企业之间纷纷购并，形成超级经济实体，取得居垄断地位的市场份额；另一方面集团化企业又在推行事业部和项目体制，把经营决策权、效益分配权下放到小的经营主体中去，刺激和调动员工的积极性，消除企业庞大所带来的负面影响。
不成长就衰落这也是企业发展的必然之路，面对企业成长CIO所规划的信息化平台也要求有相当灵活的伸缩性，适应企业进行的各种调整，包括设立或取消事业部制，随时会发生的业务流程重组等。在信息系统与业务流程的冲突中，我们的确看到信息系统甚至约束了业务流程的调整，一方面信息化在推动企业业务流程调整，但另一方面企业进行业务流程重组最受影响的恰恰又是信息系统，特别是无从处理系统中的历史数据。所进行的一些参数设定如果变动的话，回溯历史资料时却可能出现错误等等。
为企业规划具有伸缩性的系统可能是CIO进行规划或选型时需要高度重视的方面，未来的CIO必须理解所有这些业务流程变动、管理体制变动、内外部合作关系变动对企业的影响和价值，并安排好与之相适应和匹配的系统，信息化的伸缩性是目前所遇到的又一难题，也是一些企业不得不一而再、再而三地推翻原有系统，进行信息系统的改朝换代的原因，给总结ERP失败的人士提供着立论的素材。
11.10.企业墙被推倒之后
企业竞争优势的获得是建立在整合资源的基础之上的，在资本经济时代资源的获得主要是通过生产要素的购买来实现，比如生产场地、设备、原材料、劳动力等等，进入知识经济时代智力因素也成为资源要素之一，整合资源的能力本身就是最好的竞争力，领导能力、组织能力受到空前的追捧。这个时代的最大特征是企业墙被推倒了，企业需要最大限度地利用内部资源和外部资源。
在这些推倒了企业墙的企业中，信息流、物流、资金流的范围被充分扩展开来，外部资源的整合包括短期聘用、外包服务、项目合作等形式，这些合作中必然要开放一些企业内部信息出来，在更大范围里实现信息共享，比如项目合作要求把有关项目的客户、收支等情况公开给合作者，但企业的其它信息却又要采取严格的保密措施，目前大多数的财务系统、ERP系统、CRM等都没有这样的功能设置。
推倒企业墙、资源粒度的细化是未来的商业运作模式，在顾问行业、中介行业、教育行业将首先流行起来，制造业在处理外部事务中，也会得到运用。CIO将在新的商业模式下为企业完成信息化规划和决策，在构造信息系统框架时，必须要开始考虑到这些方面的需求，从长远的角度来规划。
11.11.面对虚拟化生存
因特网的发展给人们创造了无限的交流空间，也使资源超越了时空的限制，虚拟组织出现在各种各样的网络社区里，法人和自然人的区别正伴随SOHO一族向市场挺进而模糊，策划和操作的项目可以由包括个体成员和机构成员来共同完成。几乎所有的企业都会利用外部的这些资源，包括直接与个人接触，采用项目聘用等方式进行合作。
虚拟组织的成功更需要建立信息技术的基础上，利用网络来实现合作就离不开远程的项目管理系统、知识管理系统、开发管理系统、工作流系统等等。未来的CIO需要为企业规划出这些系统的应用方向，帮助企业利用虚拟组织等可有效降低成本的资源来获得竞争优势。
未来企业的一部分将会是虚拟化生存的，员工在家里利用因特网在为企业工作，企业的信息化系统便有许多关于安全、评价记录的功能，就连CIO自己要管理调度的资源也来自于外部组织，信息系统的维护、应用软件的定制开发都可能是在资源外包的形式下完成的。CIO的工作空间因此要扩展到整个因特网上，帮助企业建立和利用新的资源体系。
资源外包管理系统可能是最恰当的描述，将来的企业需要发展这样管理作为运作平台，在供应链管理系统中也许有了一部分的功能，但CIO仍然有非常巨大的空间来规划和设计资源外包管理系统。
11.12.当IT成为生产方式时
生产的自动化一直在随着科学技术的进步不断发展，特别是在计算机技术的帮助下，CAD、CAM加上生产计划系统，完成的CIMS系统已开始进入企业，甚至更高自动化水平的企业也在发展建设之中，这些企业已开始利用机器人来完成生产任务。这种情况下，完全可以把IT技术看成是生产方式，现在流行的ERP系统更需要更新换代，因为只有很小几个地方需要录入数据，进行审核。
当IT成为生产方式时，CIO所承担的职责同样要发生巨大的变化，首先是信息化的目标在往更自动化的方向发展，95%的决策和执行指令有计算机系统负责，与自动制造技术有更为密切的关系，人工干预最多的可能是接收原材料和发运成品。
达到完全自动化状态的道路也许还很长，但这是一种发展的趋势，CIO必须要敏感到围绕自动化生产的技术发展。应对来自于自动化技术的挑战，要清楚地看到一点这些自动化程度很高的机器，需要更及时的指令来调度，才能发挥出最大的效率，对信息化也有比传统作业更高的要求。
企业可以投入许多的自动化生产设备来提高生产速度，但将这些设备贯穿起来以提高生产效率却离不开信息系统，特别要强调是支持生产调度系统的信息系统，在完整的信息系统的调度下，自动化的工厂更能发挥其高速生产的优势。
