跟随时代的步伐，企业战略也在不断演化。无论是初创企业还是知名企业，都需要有效的战略工具来指导其业务发展。探索这些必备工具，并学习如何最大限度地利用它们，是企业的一个学习目标。

战略分析工具和框架有很多，其中一些常用的有：SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、安迪·格鲁夫的六力分析模型、麦肯锡7S模型、许战海矩阵等。接下来笔者将一一解析。

SWOT分析

SWOT分析是一种战略分析框架，用于评估组织的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。

SWOT 分析是一种策略规划工具，用于评估某个组织、项目或个人的 强项(Strengths)、弱项(Weaknesses)、机会(Opportunities) 和威胁(Threats)。这种分析有助于识别和优先考虑关键的内部和外部因素，从而使组织、项目或个人能够在其环境中成功。

以下是SWOT分析的每个部分的简要解释：

强项 (Strengths)

这些是组织内部的优势，例如团队技能、专有技术、良好的声誉等。

示例：拥有经验丰富的团队、先进的技术、稳固的财务状况等。

弱项 (Weaknesses)

这些是组织内部的劣势或不足，可能会阻碍目标的达成。

示例：过时的技术、员工培训不足、资源不足等。

机会 (Opportunities)

这些是组织所处环境中的有利条件，如果能够利用，可能会有助于实现目标。

示例：新市场、技术发展、政府政策变化等。

威胁 (Threats)

这些是组织所处环境中可能对其构成威胁的条件，可能会妨碍目标的实现。

示例：竞争对手、技术革命、不稳定的经济状况等。

进行SWOT分析时，通常在一个2x2的矩阵中列出这些因素，从而有助于组织或个人确定其策略的方向和重点。

此工具在商业策略、产品策划、项目管理、个人发展和其他领域中都有应用，因为它提供了一个简单但强大的框架，用于评估和优先考虑各种影响因素。

PEST分析

PEST分析是一种战略外部环境分析工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。PEST分析包括政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素。

PEST 分析是一种策略规划工具，用于分析外部宏观环境中的特定因素，这些因素可能影响到一个组织、行业或项目。PEST是 政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social) 和 技术(Technological) 四个词的首字母缩写。

以下是PEST分析的每个部分的详细解释：

政治(Political)

这考虑了政府政策、法规、税务和贸易协议，以及政治稳定性等因素，它们如何影响行业或组织。

示例：选举、外交关系、税务政策、贸易限制等。

经济(Economic)

这考虑了经济增长、汇率、通货膨胀率、失业率以及其他宏观经济因素，它们如何影响购买能力和消费习惯。

示例：经济增长率、货币政策、消费者信心、股市走势等。

社会(Social)

这考虑了文化、人口增长率、年龄分布、职业态度和社会焦点等因素，它们如何影响消费者需求和市场大小。

示例：人口结构、健康意识、生活方式变化、教育水平等。

技术(Technological)

这考虑了创新、研发活动、自动化和技术激励等因素，它们如何影响行业的壁垒、最低生产水平和品质。

示例：新技术、研发支出、技术成熟度、信息技术基础设施等。

有些版本的PEST分析进一步细分为 PESTEL 或 PESTLE，其中“E”代表生态或环境因素，“L”代表法律因素，以考虑更多的外部因素。

使用PEST(EL)分析有助于组织识别和适应其所处的外部环境中的机会和威胁，从而更好地制定策略。

波特五力模型

波特五力模型是迈克尔·波特于80年代初提出的战略管理分析工具，用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力模型是由迈克尔·波特(Michael E. Porter)于1979年首次提出的。这个模型是用来分析行业结构以及竞争强度的，目的是确定行业的吸引力和可能的盈利能力。五力模型涉及以下五种主要竞争力量：

行业内的竞争者竞争(竞争对手的威胁)

行业内的现有竞争对手之间如何争夺市场份额。

当行业中的竞争者众多、产品或服务很相似或有过剩产能时，竞争往往更为激烈。

新进入者的威胁

新公司进入行业时可能带来的威胁。

当进入障碍较低、新进入者可能获得大量收益或现有企业没有明显的优势时，这种威胁会更大。

替代产品或服务的威胁

其他产品或服务可能替代所分析行业的产品或服务。

当替代品价值得、替代品价格更低或客户的切换成本较低时，这种威胁会更大。

供应商的议价能力

供应商对行业的影响。强大的供应商可能会提高价格或降低商品质量。

当供应商群体中的企业很少、没有替代产品或服务或行业不是重要客户时，供应商通常会更有议价能力。

买家的议价能力

客户或消费者对行业的影响。强大的客户可能会要求更低的价格或更高的产品质量。

当客户群体中的买家数量很少、购买的产品或服务是标准化的或买家面临很少的切换成本时，买家会更有议价能力。

通过分析这五个力量，公司可以识别行业的关键弱点和强点，从而制定更有效的业务策略。这个模型不仅仅是用于企业战略制定，还经常被用于尽职调查和行业分析。

安迪·格鲁夫的六力分析模型

六力分析模型是英特尔前总裁安迪·格鲁夫提出的，以波特五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。

安迪·格鲁夫(Andy Grove)，英特尔的前CEO，对波特的五力模型进行了扩展，加入了第六个力量，即“互补企业的威胁和机会”，从而形成了六力分析模型。在格鲁夫的观点中，互补企业对行业和市场的影响与其他五个力量一样重要。

这六力分析模型包括以下部分：

行业内的竞争者竞争

新进入者的威胁

替代产品或服务的威胁

供应商的议价能力

买家的议价能力

互补企业的威胁和机会

这部分考虑那些与公司产品相互补充的企业。例如，计算机硬件公司可能会看到操作系统或软件公司作为其互补企业。

互补企业的战略决策、产品创新或市场动态都可能对原始公司产生重大影响，无论是正面还是负面。

使用安迪·格鲁夫的六力分析模型，企业可以更全面地了解其外部环境的竞争力量，并更好地制定策略来对抗这些威胁或利用这些机会。

麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)3。

麦肯锡7S模型是一种组织诊断和战略分析工具，由麦肯锡公司在20世纪80年代早期的Tom Peters和Robert H. Waterman等人提出。它提供了一个框架来审查一个组织的内部资源，并确保这些资源是相互关联和一致的。这七个S字母分别代表以下七个关键元素：

战略 (Strategy)

企业的计划和方法，用以获得竞争优势和实现其长远目标。

结构 (Structure)

企业的组织架构、部门、团队以及信息流动方式，如何安排的、如何分组、领导层次等。

系统 (Systems)

用于完成日常任务的流程和过程，如信息技术系统、财务操作和人力资源程序等。

风格 (Style)

企业领导的风格和公司的文化，即“我们这里的事情是如何做的”。

员工 (Staff)

企业的员工及其能力。涉及到员工数量、职位、职责等。

技能 (Skills)

组织整体的核心能力和员工的特定技能。

共享价值 (Shared Values)

也叫核心价值或企业文化，是企业的核心价值观和信念，通常体现在企业的使命和愿景中。

这七个要素相互交织在一起，确保它们是相互协调和一致的是至关重要的。麦肯锡7S模型的一个关键观念是，所有七个要素都必须相互协调，以成功实施策略和实现变革。

当企业面临变革或战略重组时，麦肯锡7S模型是一个有用的工具，可以帮助管理者确保所有关键要素都被考虑和协调在一起。

许战海矩阵

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。随着竞争格局稳定，外线产品也会转化成内线产品。

品牌势能不是单独具有的，是品牌间相互作用(相互联结、相互竞争、相互促进、相互制约)而具有的，是在顾客心智中相互比较产生的认知高低差。产品功能利益和功能价值类似时，顾客购买选择其中一家而不是另一家可能有以下原因：

1)这家企业的产品和服务价格更低;

2)顾客认为这家企业产品和服务具有更高产品附加价值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比较中产生了认知高低差，顾客据此做出购买选择。

份额产品：份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有而且销量还不错的产品，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。

招牌产品：招牌产品是品牌的代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。

形象产品：形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。

种子产品：种子产品必须处于增量市场之中，往往是品牌将要涉足的新品类或者是比较看好的趋势品类。衡量种子产品是否成功，要看种子产品能否帮助品牌拓宽认知成功吸引到新顾客，以及能否帮助品牌实现更强客户黏性。

火苗产品：火苗产品是企业面对未来竞争最宝贵的财富，是种子产品经过早期孵化已经形成一定种子用户，已经具有一定的市场份额，是外线产品中既能提升品牌势能又能增加企业营业额的产品。

第二招牌：外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

应用场景：

品牌策略局限性的挑战。

优化企业的产品和业务组合。

评估新的竞争机会。

重新构建集团主品牌的竞争架构。

总的来说，许战海矩阵为企业提供了一个完整的、基于品牌和竞争的视角来审视其产品和业务组合的框架，帮助企业在复杂的市场环境中找到最佳的战略定位。

随着我们深入探讨了众多的战略分析工具和框架，显而易见的是，没有一个单一的工具可以适应所有情境。选择适当的工具，根据组织或企业的具体需求、市场环境和目标来进行定制和调整，是成功战略实施的关键。决策工具箱的价值不仅仅在于它所包含的工具，更在于决策者如何灵活运用它们，与团队一同共创未来。在不断变化的商业世界中，我们应当保持学习和探索的态度，时刻更新和完善我们的决策工具箱，以确保我们始终处于竞争的前沿。