金属制品行业是指以金属材料为原料，通过加工、制造、加工等工艺制造出各种金属制品的企业和产业。这些金属制品包括但不限于机械设备、工具、建筑材料、家具、电子产品、交通运输设备等。金属制品加工业是机械装备行业的一个子行业，包括结构性金属制品制造、金属工具制造、集装箱及金属包装容器制造、不锈钢及类似日用金属制品制造等。

金属制品行业包括结构性金属制品制造、金属工具制造、集装箱及金属包装容器制造、不锈钢及类似日用金属制品制造等。在产业链方面，金属制品业产业链包括从采矿业到矿产品加工业到钢铁业再到交通运输设备制造业及电工电器制造业等应用领域。

金属制品业发展现状

近年来，随着中国经济进入新常态，中国金属制品业也面临着转型升级的挑战。加入世贸组织后，我国金属制品业经历了工业化驱动，实现了高速发展，其中线材制品、集装箱、机械零部件、金属容器等重要产品的产量都位居全球第一。

我国金属制品行业发展形势良好，企业数量和资产总额在不断增加。城市化进程的持续推进，基础设施的不断完善，带动了金属制品市场规模的不断扩大，推动了我国逐部由金属制品大国向金属制品强国的转变，并显示出了巨大的发展前景。

在行业高速发展的背后，不免存在着很多问题，例如行业集中程度不高，技术水平偏低，工艺没备参差不文，产品库存积，污染严等，明碍了行业的进一步健康发展导致行业的利润总额有了较高幅度的下降。

随着我国工业技术的迅速发展以及行业结构的不新优化调整，下游行业对金属产品需求讯速增长，金零部件行业在规模或技术方面均得到了快速的发展，我国金制品企业呈现稳步攀升的态势。

以功能性来看，金属零部件主要起紧固、支撑、保护、传导、屏蔽、密封等作用，不同功能领域的金属零部件市场规境稳步增长，从而组成我国稳健发展的金属零部性行业。以紧固类金属零部件为例，近年来我国紧固件销售额平稳增长，产量已位居全球第一。

高性能的铝合金、镁合金、钛合金在航空航天、军工、汽车、电力设备等领域的应用越来越广泛，特别是随着汽车产业的发展，高性能合金在车辆上应用量快速增长，其市场需求越来越多。

金属制品行业发展趋势

在经济全球化程度的不断深入、社会的不断进步以及科技的快速发展背景下，中国金属制品行业的市场扩张范围也越来越大。企业纷纷通过海外贸易、电子商务等多种多样的手段来占领市场，扩大企业规模，中国金属制品行业正在迎来行业的黄金发展期。

近年来行业整体利润总额下降幅度较大，而龙头企业利润保持增长，表明实力强大企业经营效益稳步提高，中小型企业盈利能力减弱，拖累行业整体利润水平下降。由此可见，中国金属制品行业发展较为混乱，仍面临着较多问题需要改善，未来调整产业结构，推动行业健康发展仍是当务之急。

金属制品行业在国民经济中的重要性逐渐增加，但随着国内经济发展进入新常态，我国金属制品行业面临诸多挑战。一方面，金属制品的成本价在上涨，产品过剩导致商品价格难以相应上涨，增加了金属制品企业的成本压力。但是，为了应对残酷的竞争形势，我们不得不采取压缩利润空间的方法。

目前由于行业产能不断扩张，导致市场供大于求，行业库存挤压问题严重，使得市场竞争日益激烈，产品价格不断降低，因此行业整体利润总额出现下降。因此调整产业结构、推动行业健康发展仍是当务之急，规模化、集约化发展将为趋势，未来中小企业经营压力将日益增大，小型企业将逐步被市场所淘汰。

展望未来，近几年国家“互联网+”相关政策相继出台，各个行业借此东风，纷纷建立“互联网+”战略，这也给传统金属制品企业带来转型升级新机遇。在互联网、大数据等技术助推下，金属制品行业线下线上营销渠道将进行整合，“互联网+金属制品”发展模式崛起，这也是未来行业发展的必然趋势。

金属制品业如何运用IPD？

许多金属制品企业在新产品开发过程中，由于缺乏有效管理模式，导致项目的开发效率和成功率较低；另一方面，越来越多样化和复杂化的客户需求，使很多金属制品业企业无法得到很好的识别和应对。新产品开发对企业的持续发展越来越为重要，但新产品开发往往具有失败率高、项目方向偏离、运行成本高和风险大的特点，新产品开发的现状不容乐观。因此，企业需要套完整的系统的产品开发体系，来实施企业的产品开发和管理，建立面向流程的的集成产品开发管理体系，也就是IPD，是最佳选择之一。

（1）建立系统正确的研发理念

当前金属行业的产品开发决策基本没有经过概念阶段，都是决策层拍板或者以技术为导向的开发，偏离了基于市场导向的理念，导致产品开发成功率低,无法适应市场发展的需要。同时产品开发并没有作为一种投资行为，而更多的作为职能部门的一项工作任务，缺乏系统性的管控，导致项目范围不清晰，开发的产品并不是市场所需要的产品。没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品，而IPD流程可以帮助企业建立一套系统正确的研发理念。

IPD是一套产品及研发管理的体系，其本质就是如何把事情做正确。IPD从产品投资与开发的角度来审视产品与研发管理的思想和架构。通过构建优秀的管理体系来达到提升产品管理与研发绩效的目的。严格来讲，IPD是一套经营管理模式，是一套产品开发模式、理念和方法。作为一种模式，其核心理念和思想是普遍适宜的。它不是一套最终确定的流程，实施IPD咨询的关键在于管理理念的引导，有针对性、完整的方案设计和落地实施。

但目前很多人将IPD理解为一套流程体系没有结合企业自身特点相结合，导致很多企业陷入“照搬照抄”的误区。因此需要寻找优秀的咨询公司来进行针对性的梳理与辅导，像株洲硬质合金、株洲联诚集团、汉德车桥、振华重工、森松集团、兴化兴达等多家知名的金属企业都选择与益思咨询和江新安进行咨询与培训。

（2）运用并行开发流程

项目开发流程中并行程度不够，往往都是串行的开发流程，下一工序要等待上一工序的完成才能开始工作，而且两个工序的衔接标准不够规范，容易形成推诿扯皮的现象。这也是当前金属行业项目开发的一个主要问题。即使采用了并行工程，但是由于工序之间的接口标准不规范，而且在在开发过程中缺乏有效的业务决策评审和技术评审，导致项目开发经常走样，偏离了预期目标，最后项目只能以失败告终。

在IPD体系中开发活动是以一个层次结构来构架的，从阶段到活动，再到子活动。IPD体系在原则和创新之间达成一种平衡，因此结构化并不会阻碍创造力的发挥，它允许项目组把精力集中到开发产品这个实际问题上。一旦开发人员理解了开发过程结构，实际上能够将他们从繁杂、单调的任务中解放出来，他们就会接受并将更多的时间花在创造性的增值工作上。因此，企业必须正确理解结构化的意图。在产品流程结构设计过程中，一方面需要考虑可重复和可衡量的要求，另一方面需要对新思想和新方法采取灵活和开放的态度，正确的进行结构层次划分和定义，以取得平衡。

（3）使用公共基础模块CBB

由于项目是孤立的，公用技术或者共用模块没有得到很好的提炼，导致了产品开发过程中的重复动作，浪费了项目的效率。目前金属制品企业缺乏对技术开发和产品开发的认识，没有技术规划，一味地按照一种项目管理模式进行管控，导致管理方式不匹配，束缚了技术开发和产品开发的进行。可以看出当前金属行业的技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制。在新产品开发过程中正确的使用和管理货架技术和CBB，对于基于平台的产品开发而言，新产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，同时可以降低产品的复杂度，产品开发的技术风险也将大为降低。

CBB的规划采用TPP规划。TPP指的是技术规划流程（Technology Planning Process），就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。平台层项目采用 TPD for Platform流程开发。子系统技术层项目可采用TPD流程或 IPD for Small Technology流程开发。CBB直接在 PDT/TDT(以PDT为主)中进行应用，使用IPD流程。

（4）确定研发是投资行为

虽然越来越多的国内金属行业企业开始重视高附加、高技术含量的产品开发，但是存在开发周期长、项目成功率低、缺乏公用技术的积累、技术开发和产品开发不分离等一系列问题，制约了我国金属行业高端产品的产品开发。一种新产品的研发必须基于市场基础，将眼光放在顾客的需求和需要上。传统研发习惯于从技术的角度来看产品开发和技术开发，IPD 则提醒我们，首先要从投资的角度看待产品及技术开发，强调用投资的理念和方法来管理产品与技术开发，这就决定了需求管理的重要性。通过需求管理流程始终与外部市场、客户需求保持一致，这样不仅能保证客户能获得想要的产品，同时保证的公司有效减少研发成本，快速能在市场上拿到结果。

IPD需求管理（OR）流程由收集、分析、分发、实现、验证五个阶段构成。收集阶段是在RMT（需求管理团队）组织下，通过OR项目推荐的相关需求收集方法，有计划的主动收集客户需求信息，确定并生成可能的产品包需求，为后续的分析、筛选和执行做准备。在需求分析阶段，必须有规范的过程、分析工具和方法；需求信息具备必要的要素，可以对其进行分析、解释、排序和进一步细化。目的在于在以后的子流程中可以分发、执行并验证分析过的需求。在分发阶段，需求管理团队将需求分解为开发任务，提交到PDT进行开发。在实现阶段，将客户需求变成产品，满足所确定的客户需求。验证活动则贯穿于整个需求管理流程。

（5）制定研发路线图

制定产品研发路线图是对金属制品可行性研究阶段的最后阶段，通过前期的需求澄清价值分析、产品定位和规划、技术可行性分析等阶段，已经基本明确了金属项目的范围、目的、定位等要素。即根据市场情况、发展前景、技术门槛、公司产品线结构公司研发能力，制定金属制品系列研发项目的准入计划和相应研发能力的提升计划。

技术路线图作为一种技术管理工具，用图示表述技术要素演进的结构和时间维度，主要用于技术选择、技术预测、研发项目的排序以及整合（国家、行业和公司）资源。技术规划路线图最常见的形式，由一系列层次构成，如技术、产品和市场。该路线图研究层次内部的变革，以及各层次之间的相互关系，有助于技术和产品、服务及业务系统的整合。

（6）多项目管道管理

在IPD中，管道管理主要应用在市场管理流程中的组合分析和制定商业策略与计划阶段。管道管理在金属制品产品开发过程中，可以从两个层面进行运用和实施：

第一个层面的管道管理是在MM市场管理流程中运用，在金属制品企业资源的约束下，进行项目排序，项目排序得分低的项目，企业也没有能力做的项目，就会被取消。这里的管道管理，是在公司的业务规划（也就是通过市场管理流程进行业务规划）中对多项目进行管道管理，进行资源平衡。

第二个层面的管道管理是应用在金属制品单个项目中，对单项目的资源平衡已经包括在项目管理中。所以说，管道管理在IPD中主要是用在多项目管理。通过管道管理，来保证公司业务计划和企业资源的匹配。通过不断迭代，保证业务计划与企业资源和能力匹配的过程。

（7）跨部门协同

由于金属制品部门之间的职能化壁垒，加之金属产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品开发的质量和速度。所以，金属制品企业需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划、管理和实施，依据跨部门流程，汇集各个领域的智慧参与到金属制品项目的开发过程当中，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。IPD的核心思想之一就是跨部门协同，可以很好的解决部门职能化壁垒。

IPD模式下的项目管理，要求在项目开工之时即由不同功能部门共同参与，组成跨部门 的核心项目小组，由核心小组组长（项目经理）统一协调指挥。典型的核心小组成员包括以下部门的代表：市场、销售、研发、采购、中试、生产、服务、财务等职能部门。共同对最终结果——产品的市场成功负责。跨部门协同强调打破部门墙，对于不同的企业组织，所跨部门的彻底性有所不同，就组成了所谓的“重量级”或是“轻量级”的项目团队，在组织形式上对应于“强矩阵”或 “弱矩阵”结构。

最后，实施IPD是一项系统工程，与其核心思想是紧密联系的。各个企业在实施的过程中，需要根据企业所处的阶段、未来的目标逐步进行。企业要达到预期的效果，必须深刻领会IPD的核心思想。否则徒具形式，形似而神不是，结果可能适得其反。