关于技术转管理角色的认知

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程序员发展的岔路口

技术人做了几年专业工作之后，会来到一个重要的“分岔路口”，一边是专业的技术路线，一边是技术团队的管理路线。不少人就开始犯难：究竟该往哪里走呢？

于是，技术人就来到了从技术到管理的第一个障碍面前。这个障碍并不是由管理工作本身带来的，而更多的是对要不要做管理的犹豫和彷徨。

如果确定走管理路线，则首先要在角色认知上有所提升。角色认知是什么概念？

简单来说，角色认知就是回答“你认为你是谁”。具体到管理场景，就是回答这样一个问题——“你是否意识到自己是一位管理者？”

你可能会说：“这很容易啊，我当然意识到自己是一位管理者！”

可是，能够回答出这个问题，并不能体现你的角色认知程度，真正体现你角色认知程度的，恰恰是在没有人问你这个问题的时候。也就是说，在所有的管理场景中，面对所有的管理问题时，你有多大比例是从“管理者”视角来考虑问题并做出反应的，这才是你的角色认知程度。换句话说，角色认知常常是在潜意识层发挥作用，自己很难察觉，却很容易被别人感知，尤其是自己行为和角色不符时。

NLP逻辑层次图

如果熟悉罗伯特·迪尔茨的“NLP逻辑层次图”，你就会发现，他们所期待的其实是同一个事物的不同层次。NLP逻辑层次图的基本思想是：我们的行为包含着一个层级系统——每个层次超越了其下面的层次，又包含着其下层级的含义和关系。

对照“NLP逻辑层次图”不难发现以下两点。

新经理的焦点在“能力”层，希望掌握的是管理者做好管理的能力，从而做出有效的“行为”来和“环境”良好互动，也就是“术”的层次。其核心逻辑是：学会了怎么操作，就可以做好管理工作。
新经理的上级关注的焦点在“身份”层，他们希望新经理在正确理解“管理者”这个角色的前提下，形成符合管理者角色的“信念和价值观”，然后去培养对应的能力，从而做好管理工作。显然，他们更关注“道”的层次。

我们知道，要做好管理，成为一个称职的管理者，“道”和“术”两个层次都是需要提升的，既要提升“认知”，又要学会“实操”，不能割裂开来。因此在访谈中新经理及其上级的期待并不冲突，是关于“做好管理工作”的“知”和“行”的合一。

由于“身份”“信念和价值观”相比“能力”“行为”“环境”，处于更高的层次，因而更具有决定性。用计算机语言来说就是，角色认知“具有更高的权重，拥有更高的中断优先级”，所以管理者对角色的理解决定着他各项日常工作中的行为，包括如何“看方向”，如何“带人”，如何“做事”，以及如何做“管理沟通”。也正是因为它无处不在，我们才把角色认知比喻成“空气”，并放在“管理三明治”框架的最上层。

当然，角色认知之所以常常被管理者和HR挂在嘴边，还因为在他们看来，有很多管理者在这个方面做得不够好，对新经理来说，尤其如此。

那么，要如何加强角色认知呢？下面我们从三个方面进行探讨。

感受和理解角色带给我们的力量。
探讨走上管理岗所发生的角色变化。
认识常见的角色认知误区并引以为鉴。

角色发生了哪些变化

从一位职业的工程师到一位职业的管理者，在角色上都发生了哪些变化呢？即，从一位个人贡献者(individual contributor，IC)到团队领导(team leader)，要进行怎样的角色转换呢？

为了让这个角色的转换过程更加生动易懂，我们再次拿出“马车模型”。作为一位出色的工程师，我们就好像马队里的“头马”，是团队里“拉车”最给力的人，也是上级最倚重的人。而一旦成为这个团队的管理者，我们就实现了一次蜕变，从“头马”转变为“车夫”，这个角色的转变对我们来说都意味着什么呢？

第一个角度是，从工作职责来看。

作为“头马”时，我们的核心职责是“拉好车”，其他事情都是次要的；而成为“车夫”后，虽然我们依然可以去帮马队拉车，但核心职责却是“驾好车”，如何确保这辆马车良好地行驶在正确的方向上，并到达目的地，才是最需要我们关心的。对应到工作中来看：

做工程师时，完成好上级安排给我们的工作就诸事大吉，至少是无咎的；
而作为一个管理者，我们要做的是带领整个团队往前走，上级和我们一起设定一个目标，剩下做什么、怎么做，就都是我们自己要考虑的问题了，所有对实现目标有帮助的工作都是分内的，并不局限于“拉好车”，这就是“驾车”和“拉车”的不同。

第二个角度是，从负责对象来看，也就是我们需要对谁负责。

作为“头马”时，我们只要对自己拉车这事负责就可以了；而成为“车夫”后，我们得负责为马队指明方向，还得为本次任务的“客户”负责。

作为一位工程师，用大家自己的话说是“管好自己就可以了”，所以主要是对自己和自己的工作负责。
作为一位管理者，要充分认识到，我们负责的团队是上级和公司交给我们的资源，所以，我们需要对上级负责，还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。难怪有管理者幽默地说：“做工程师是‘一个人吃饱全家不饿’，做管理就是‘上有老下有小’。”我觉得非常贴切，更高的职位的确意味着更多的责任。

第三个角度是，从关注焦点来看，也就是我们最应该关注什么。

作为“头马”时，我们关注的是如何走好每一步路；而成为“车夫”后，要关注马队走的每一步路是否前往正确的方向。

工程师一般是过程导向的，因为他们需要一步一步把工作执行到位，眼睛盯着的常常是“脚下的路”。
管理者是目标和结果导向的，要时时关心目标和前进方向，关心“远方的目标”，因为管理者需要不断回答一个问题：“我要带着团队去往何方？”

第四个角度是，从能力要求来看。

作为“头马”时，我们最重要的能力是拉车赶路的能力；而成为“车夫”后，我们得有分辨方向的能力、驾驭马队的能力、选择路径的能力……

工程师属于HR口中说的个人贡献者，是靠个人专业能力来产生业绩的，工作内容以发挥专业能力为主，相对比较专一；
管理者属于团队贡献者，要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等，需要看方向、带人、做事这三大管理动作的多维和综合的能力。

第五个角度是，从任务来源来看。

作为“头马”时，只要听“车夫”的命令即可；而成为“车夫”后，我们除了要关心“客户”去哪里，还得把自己的理解加进去，从而选择更合理的路。

工程师的工作任务来源，主要是上级安排，听上级指挥。
而管理者的工作内容，虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多的是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划，用某人的话说就是“从‘要我做’转变为‘我要做’”。

第六个角度是，从实施手段来看。

作为“头马”时，路都是自己一步步走出来的；而成为“车夫”后，我们要靠马队把车拉向远方，再执着于靠一己之力是走不快的。

对工程师来说，大部分工作是要亲力亲为的，因为工程师角色是“个人贡献者”角色，所以主要靠自己完成。
对管理者来说，其工作清单涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，因此主要是依靠团队来完成。

第七个角度是，从合作维度来看。

作为“头马”时，主要是和其他马协调好节奏；而成为“车夫”后，要和马队、其他马车、其他车夫去协作前行。

对工程师来说，主要的合作内容就是和平级的伙伴共同做好执行，因此以平级合作为主；
对管理者来说，合作的内容变得非常丰富，比如，需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目，有时候还需要和平级管理者的上下级一起协调资源和进度。因此合作的维度变得非常多样化。

第八个角度是，从和团队成员的合作关系来看。

作为“头马”时，我们和平级的伙伴还能拼个谁快谁慢；而成为“车夫”后，我们和马队里的每一匹马都是纯粹的合作关系。

做工程师的时候，和大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分。我们通常会说“竞争”，总把“竞”和“争”连在一起说，但“竞”和“争”是不同的，“争”意味着大家拼抢同一个东西，我得到的多就意味着你得到的少，此消彼长。比如摔跤、足球、下棋等都是典型的“争”。而“竞”是朝向同一方向做比较的，比如百米赛跑、跳高跳远等田径类比赛是典型的“竞”。在之前平级的时候，你和其他同事虽然不会有“争”，但是有“竞”的成分在。
成为管理者之后，虽然我们成为大家的上级，却和大家形成了全面合作的关系，“竞”的因素不存在了。因为“竞”和“争”都是发生在同一层次上的，在同一个场地和同一条起跑线上，才有所谓的竞争；而随着晋升，我们和之前的同事已经不在同一个层次上工作了，也就不存在“竞”的关系了，而是彼此间荣辱与共、成败与共的全面合作关系。这一点新经理一定要认识到。之所以特别强调这个观点，是因为很多新经理成为之前同事的上级之后，和大家相处有心理障碍，不太好意思指挥和安排他们的工作，用他们的话说，“毕竟之前都是平级”。我想告诉你的是，由于利益同向的缘故，我们和下级的关系其实比以前更好相处了，前提是得认识到这一点。

第九个角度是，从思维方式来看。

作为“头马”时，所有的努力都是为了把路走好；而成为“车夫”后，一直在寻找更好的可选路径。

对工程师来说，大部分工作内容和工作要求都是执行，关注过程和细节，更重要的是关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性，形成突出的“确定性思维”，特点是眼里都是风险和问题。因此技术人做事往往排期保守，力求稳妥，优势就是思维缜密、控制严格，答应的事情基本都能兑现。
对管理者来说，虽然也会考虑风险和成本，但是更习惯关注做一件事能带来的可能性收益，并以此来判断是否值得投入资源去做，我们称之为“可能性思维”。由于管理者总是在盘算和筹划一些可能会对公司和团队有价值的事情，而没有仔细考虑风险和成本，所以在工程师的眼中，管理者时不时会提出一些“不靠谱”的期望和需求，但这正是两个角色所关注的内容不同造成的。而且，这恰恰是一种很好的合作与互补——驾车的看方向选路径，而拉车的排除各种风险和困难，把车拉向前方。

第十个角度是，从技术视角来看，即两个角色该如何看待技术。

很多新经理都担心做了管理会丢掉技术，而其实只是看待技术的视角发生了变化。

对工程师来说，技术是用来做事情的，掌握好技术的目的就是为了做好实施，他们从如何实施的角度看待技术。
对管理者来说，技术是达成目标的手段之一，所以他们从如何评估的角度看待技术，评估该项技术是不是最合理的手段，以及如何选择才合理，并据此做出决策，因此常常被称为技术判断力。我们的老领导经常会告诫我们，即使做了管理，技术判断力也不能丢，就是指这种能力。

至此，我们从十个角度阐述了从一位工程师到一位管理者，角色上所发生的各种变化，但这就是全部了吗？显然还不是，你可以根据自己的经验，以及在管理工作中的体会和思考，不断丰富你对“管理者”这个角色的认知和理解。