生命--------1.战略一致---2. 效益管理优先；------干系人+治理

项目集要分为3 个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、交付阶段和收尾阶段。

 1 . 项目集战略一致性

(2) 项目集章程被用来衡量项目集成功与否，关键要素包括项目集范围、假设条件、制约因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、时间、成功因素、成功的定义、衡量指标、测量方法和重要干系人等。

(3)在规划项目集时，项目集经理制订项目集路线图，按时间顺序展现项目集的预期方向、主要里程碑与决策点之间的依赖、关系，以及各阶段或里程碑的交付效益，用于与干系人沟通总体计划和效益，建立并维系支持。

2 . 项目集效益管理

在项目集收尾前，制订效益维持计划，用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具。

3 . 项目集干系人参与

主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项目集干系人参与和项目集干系人沟通。

干系人参与不仅包括沟通，还包括目标设定、质量分析、审查项目集活动。

目标是获取井维持项目集干系人对项目集目标、效益和成果的认同。

4 . 项目集治理

项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。

(1)明确项目集治理目标和结构，确保项目集的目标与发起组织的战略愿景、运营能力和资源承诺保持一致，明确项目集为实现目标需要被授权的范围和程度，以及在项目集生命周期中的关键决策点上接受监控和审查的方法和频次。
(2) 批准、支持和启动项目集，并从发起组织获得资金。
(3)设立与关键治理干系人每次交互的明确期望，从而促进项目集干系人的参与。
( 4 ) 提供项目集监管环境，建立沟通和处理项目集风险和不确定性的渠道及流程，以及出现的机会。
( 5) 提供与项目组合和组织治理政策及流程相一致的框架，以确保项目集符合要求。需要创建的特定治理流程或程序，应与组织治理原则保持一致。
(6) 规划质量保证流程，确定项目集的质量标准和质量方法，建立质量计划，明确项目集所需的质量保证和质量控制活动，以实现预期效益，提供建立、评价和执行项目集符合组织标准的质量治理框架。
(7)使组织能够评估组织战略计划的可行性和实现该计划所需的支持水平。
(8) 项目集泊理授权变更的范围，并对项目集的变更管控提供泊理。项目集经理评估变更的相关风险，以及操作的可行性，提出变更建议。项目集团队记录建议的变更、变更理由和变更结果。
(9) 选择、支持和促成项目集组件，包括项目、子项目集和其他项目集活动。
(1 0) 针对项目集各阶段的移交、项目集的终止或收尾做出决定。

5 . 项目集生命周期管理

项目集要分为3 个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集收尾阶段。
(1)项目集定义阶段。

  构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程----上述内容批准后-----则要制订项目集管理计划。
(2) 项目集交付阶段。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。
·组件授权与规划;
·组件监督与整合;
·组件移交与收尾。
(3)项目集收尾阶段。

在项目集收尾阶段主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。

1）项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。其主要职责包括:

·向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致:
·依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值;
·提供适当的建议或行动方案;
·影响与管理资源分配过程;
·监管或与项目组合组件经理进行实施协调;
·接收项目组合组件绩效和进展方面的信息;
·向高级管理层汇报项目组合的进展。

项目组合经理应该具有PMI 人才三角模型所描述的能力(技术项目管理技能、领导力，以及战略和商务业务管理专业知识) ，能够形成和带领专家团队。

为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责。

发起人通常会参与到项目组合治理机构中，在项目组合及其流程建立和持续管理方面与项目组合经理密切合作。

生命周期管理：  1.战略管理--------2.治理--3.产能&能力管理-------干系人+价值管理+风险管理

项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化4 个阶段组成

 (1)启动阶段。

此阶段的主要活动是验证业务和运营战略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图，包括财务目标、绩效标准、沟
通、治理、干系人的定义与角色，以及持续管理计划。

(2)规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识。
其主要活动包括:
·项目组合组件范围和管理;
·执行组件所需的预算;
·项目组合及组件间的依赖关系识别;
·风险和问题的识别与应对计划;
·资源需求:
·项目组合组件的优先排列顺序:
·治理机构、发起人和干系人责任的确认;
·用来衡量成功的项目组合标准;

产品或服务的需求与规范。

(3)执行阶段。

其主要活动包括:
项目组合内所有组件的交付;
管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题:
引导项目组合和组件的沟通汇报:
·根据需要重新排序和变更子项目组合;
以组件交付为基础监督收益实现的潜能:
管理给项目组合的有限资产和资源。

( 4) 优化阶段。通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效的过程。组织通常会安排定期的优化，但在增加或关闭组件时，也会触发此活动。

• 治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关。
• 管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。

决策制定职能包括一组过程与活动，提供整体的治理结构，为项目组合及其组件授予管理权力。监管职能提供治理过程与活动来支持对项目组合及其组件的决策与导向:控制职能提供过程与活动来对项目组合及其组件进行监控、测量和报告;整合职能则提供过程和活动来支持项目组合及其组件间的战略一致性。

1) 产能主要涉及4 个类别:
·人力资本:可用的支持项目组合的人力资源。
·财务成本:可用的支持项目组合的资金。
·资产:可用的实物资产，如设备、办公环境、固定资产和存货等。
·智力资本:可用的专利、版权等。

2 )能力管理
能力是一个组织为了交付产品或服务，通过人员、过程和系统等形成整合执行的水平。

能力管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、能力保持和发展等一系列过程与活动。

• 项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源，
• 而项目集的干系人主要涉及收益管理.
• 项目的干系人则要处理质量、时间、成本等交付范围。

这些不同的利益意味着项目组合干系人和项目组合组件干系人是不同的角色。

干系人参与的一个不可分割的部分就是项目组合的沟通管理，干系人参与和沟通的关键选代步骤包括:

• 干系人的定义和识别、
• 项目组合干系人分析、
• 规划干系人参与、
• 识别沟通管理方法、
• 管理项目组合沟通。

关键活动主要包括:协商期望的价值、最大化价值、实现价值、测量价值和报告价值等。

业务价值的实现始于全面的战略规划和管理，组织战略通过愿景和使命来表达，包括市场、定位、竞争和其他环境因素。

组织可以通过加强结构、文化、技术和人力资源实践等组织驱动因素，进一步促进项目组合、项目集和项目管理这些活动的一致性。

业务评估是建立OPM 框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施OPM 解决的业
务问题、OPM 特征和关键绩效指标的定义。

OPM 方法论中包括:

流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险
与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等。

OPM 治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动
来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM 要素。

治理不是" 一刀切"根据组织不同，治理可能有不同的层次。应用的治理层级取决于项目组合、项目集或项目的规模、复杂性和关键程度。基于组织成熟度的泊理实体通常包括:

1. ·高管治理实体:由高级管理人员或董事会成员组成，与OPM治理机构建立开放的沟通渠道，以传达任何战略变化或项目组合、项目集和项目的优先级调整，在OPM方法无效时对其进行干预。
2. OPM治理实体:确保OPM的基础架构始终与组织战略保持一致并可实施。当OPM方法或无效的OPM架构使战略举措的实现面临风险或导致组织中出现低效时，进行干预。在较小的组织中，该实体可能与高管治理实体是同一实体。
3. ·项目组合和项目集治理实体:遵循类似于OPM治理主体的模式。项目组合和项目集经理报告收益实现和需要关注的任何问题和冲突。
4. ·项目管理治理实体:从战略层面传递所有的变更，识别受其影响的项目可能需要重新考虑的预算、进度、风险、制约因素或其他因素。这个角色可以由OPM来执行，也可以由项目组合或项目集负责人执行。

统计过程控制(Statistical Process Control. SPC) 是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。
1924 年，统计学家休哈特(W A. Shewhart) 将数理统计用于制造过程的质量控制，创立了以控制图为核心的统计过程控制(SPC) 理论，目的在于预防或减少生产过程中出现不合格品的概率，从理论上实现质量管理从事后把关向事前预防的转变

统计过程控制的原理对量化管理提出了非常有效的理论基础，指导了各个行业的生产、制造、研发在量化管理的转型和实践工作。

1 )六西格玛(Six Sigma , 6σ)

六西格玛认为业务流程改进遵循5 步循环改进法，即DMAIC 模式:
(1)定义(Define) 。识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。
(2) 度量(Measure) 。定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。
(3)分析(Analyze) 。分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质量的变量。
(4) 改进(Improve) 。优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标。
(5) 控制(ControJ)。建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态。
六西格玛的5 步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体。六西格玛是一种基于数据统计分析的管理方法，强调用数据来客观体现管理流程的能力。其代表特征是管理流程、管理指标的量化。

2) CMMI

CMMI 认为，当组织的管理达到高成熟度时，要能够使用统计的思维管理组织和项目的能力，高成熟度组织的主要特征包括:

• ·建立量化的目标管理机制:从组织的战略规划到业务目标，再到质量与过程性能的目标，都能够以量化的形式来表达和管理，并且要把组织或项目的量化目标分解到各个过程、子过程中，从而实现对各个执行过程的量化监控。
• ·建立过程能力量化监控机制:组织能够对过程能力建立量化能力指标，从而量化理解组织各项能力的当前状态，识别能力的稳定性，发现过程变异的特殊成因并及时采取修正措施。
• ·建立目标的量化预测能力:组织能够对量化的目标进行预测，从而对目标的可达成情况进行量化的预测和分析，及时调整过程投入或方式，提高目标的可达成性。
• ·建立基于量化的持续优化机制:组织能够预测变化对过程和投资回报的影响，能够量化地预测和评价过程改进对组织业务目标达成的支撑情况，能够建立持续的过程改进和效益提升机制。