水务行业，包括自来水的生产和供应、水务及其再生利用和其他水的处理、利用与分配。水务行业主要环节分布包括原水生产与供应、自来水生产和供应、污水收集、水务、中水与再生水利用等。

我国水务行业的产业链包括上游、中游、下游。上游包括科研和规划设计、设备及材料供应；中游涉及水务设施建设、水务工程施工、水务项目运营维护，包括了自来水供应、污水处理和再生水利用；下游主要是水务终端市场，包括居民用户和企业用户。

水务行业发展现状

近年来，国家出台了一系列政策，推动我国水务行业的高质量发展、可持续发展，鼓励污水处理行业发展，为我国水环境改善奠定了政策基础。国家将持续推动能源资源合理配置，加强末端污染综合治理。因此，我国水务行业将进入高质量发展新时期。

目前，我国水务行业市场参与者众多。从企业规模上说，现阶段行业已形成跨国水务巨头、大型水务专业投资公司、非水务类投资集团、水务类上市公司、地方性水务公司等多种市场主体并存的竞争格局。

从竞争层次来看，国有企业发展势头迅猛，居于市场主导地位。民营企业异军突起，发展势头强劲。跨国水务企业随着我国国有企业、民营企业的快速发展竞争优势逐渐削弱，增长势头趋缓。

从需求结构看，农业用水一直是用水需求最大的产业，往往超过60%。其次是工业用水，需求占比约20%，第三用水需求是生活用水，最后生态用水。从占比变化趋势看，生活用水和生态用水的需求占比逐渐增大，而工业用水的需求占比逐渐减少。

从五力竞争模型角度分析，水务行业大部分工程建设企业都拥有工程项目设计能力，供应商综合议价能力一般。

水务行业的下游主要是水务终端市场，包括居民用户和企业用户，单个购买量较小，消费者议价能力较弱。行业处于快速发展阶段，竞争者数量众多，现有企业的竞争较为激烈。

水务行业进入壁垒较高，加上行业特有的地域性特征，潜在进入者威胁较小。水务行业属于公用事业，基本没有替代品威胁。

水务行业发展趋势

（1）央企国企跨界进军，水务行业竞争加剧

传统水务企业近年来总营收、净利润增速均呈下降趋势，虽然流动性岀，増长趋势。央企国企旳跨界进军，推动了水务行业的投资并购热潮，加速了行业洗牌，使国资对水务产业的引领作用日趋显现，以国资主导投资、民企专注技术与运营的产业格局进一步形成

（2）工程业务收缩，注重提质增效运营

随着城市水处理市场的逐渐饱和，重建设轻运营的时代即将转向提质增效与可持续运营，排污管网运维、污水收集率、污染物削减率、再生水利用等环节越来越受重视，在概念水厂的引领下，动灰色设施向绿色设施改造，逐步降低水处理的能耗、物耗和碳排放，同时单体污水处理与黑臭水体治理类项，推动水务行业绿色可持续发展。

（3）城市空间饱和，市场资源下沉

农业用水一直是用水需求最大的产业，其次是工业用水，第三用水需求是生活用水，最后生态用水。从占比变化趋势看，生活用水和生态用水的需求占比逐渐增大，而工业用水的需求占比逐渐减少。自“水十条”发布以后，我国水环境监管，从以前的总量控制转向质量改善，政策口径也从点污染源治理向面源治理转变，效果导向更加明确。

（4）智慧水务迎来发展黄金期

我国管网漏损率高，水处理效能低下，运营管理上存在以现有能量消灭潜在能量以药物去除污染物等不可持续问题。且在技术调控、能量消耗、药剂添加等方面有大水漫灌、粗放经营现象，难以保障水处理单元高效精准运行，因此发展智慧水务势在必行。智慧水表和供水设备作为“水务物联网”的基础载体和传感器，是水务系统智能化改造的第一步，后续整个水务系统的智慧化都要依赖于作为传感器的“智能水表”和“智慧供水设备”。

（5）推动数字化

更多的公共事业在客服安排上转向数字战略来支持自助服务和多渠道委托服务。这帮助公司在，部署客服人员的同时减少成本，从而可以产生影响，也可以提高客户互动的质量。数据通过提供设备联网来帮助创建更有效的工作流程。例如，可以通过提高信息交流，给维修人员提供实时信息和工作状态更新，以快速地提髙一次维修成功率和客户满意度。

如何在水务行业运用IPD？

IPD将客户需求、市场分析、产品开发等进行了集成，建立了需求到产品的连接，打通了战求、异步开发、投资组合、矩阵组织、跨部门团队、结构化流程、管道管理和衡量标准等方面为企业打造更科学、更规范的经营管理模式和业务流程体系。基于客户需求导向进行产品投资决策和产品开发决策，在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、制造性、使用性和服务性，使企业经营成本降低、产品价值和销量提升。那么，如何在水务行业运用IPD？

（1）经营思维的改变

在水务行业运用IPD首先就是经营思维的改变。大家知道华为靠IBM的咨询，成功推进了IPD的组织变革。但成功的组织变革背后，不仅是靠任正非要求对IPD的“先僵化、后优化、再固化”，更重要的是华为掌握IPD解决方案背后的优秀经营思维。任正非提出“先僵化、后优化、再固化”是体现了组织变革所需要的强大组织执行力，才能确保组织变革顺利推进，让IPD使经营思维有效落地带来的价值最大化。

成功组织变革的根本，在于掌握咨询公司给出了优秀的管理解决方案，就像北控水务、广州怡文等企业都选择与益思咨询进行了培训与合作。企业需要深入了解其背后的管理本质，也就是优秀经营思维。企业根据自身的优秀经营思维，结合企业自己的实际情况，设计出相应的管理解决方案，并通过强大的组织执行力推进。首先企业要成立一个来自各个专业领域负责人组成的变革推进小组，参与组织变革推进的全过程。变革推进小组通过对咨询公司提供的管理解决方案进行深入研究，掌握形成管理解决方案背后的优秀经营思维，然后结合自己具体实际情况去设计具体管理解决方案这样就很容易让人掌握和深入推进。

（2）需求管理流程

所谓的需求管理，就是把市场调研（外部）获得的信息，结合企业内部对行业的理解和分析，综合起来形成对于产品开发的需求进行全流程的管理。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析、需求分配、需求实现和需求验证”五步。需求管理软件提供了一系列工具，有助于降低成本、加速上市，并改进质量控制。

首先，需求搜集可以理解为就是前面市场调研做的工作，搜集客户对于水务行业的需求。其次，需求分析是在搜集到客户/用户对于水务的需求基础上，结合自己企业对于这个行业的趋势判断，同时还要考虑企业自身的能力。在调研阶段，可以用$APPEALS来分析客户的期望，我们与竞争对手的差距，从而明确我们产品研发的方向。在研发阶段，需要对客户需求进一步细化，从功能需求、非功能需求、约束三个维度了解客户对具体产品的要求。

例如：行业内定位智慧水务的某公司，正是因为采用需求管理分析，发现行业内真正未被满足的需求是高品质产品和服务，毅然选择高端路线，坚持朝高端化方向迈进。随着时间推移，用质量和口碑为公司赢得市场，到2019年登录A股市场，抢占市场迅猛，可见需求管理的重要性。

（3）基于市场的创新开发

传统水务企业缺乏规范的水务信息统一管理平台。由于水务企业各个系统之间信息化建设时间不同、厂商不同、标准不同等问题，导致水务信息化系统建设虽然积累了大量数据，但很多数据是孤立的，数据处理和利用通常局限于本部门、共享不足，也无法深入地挖掘、分析与应用数据。

根据市场分析，可以看出传统的水务系统已不能满足海量的数据处理、水量控制、漏损控制及实时监控等要求。随着物联网、云计算、大数据等新一代信息技术在水务行业渗透与发展，以市场和客户需求为基础的产品创新，即在充分的市场分析的基础上进行创新，贯彻以客户为中心的设计，并且在产品开发的过程中时刻关注客户需求，将客户需求反映在产品设计中。IPD 产品开发流程可以在很大程度上帮助市场人员、产品开发人员进行新产品的开发。

IPD 产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下-个决策点。要从投资收益的角度看待产品开发，选择最佳的产品组合，并且在开发过程中进行理性化的投资决策评审。因此智慧水务应运而生，成为水务行业最热的赛道。

（4）团队协同

水务企业的研发中心每年会根据市场调查，明确客户需求，对技术项目立项的程序进行项目可行性分析、项目实施、市场推广等进行项目管理，及时将研发成果向客户推广。但是，产品上市不仅仅需要了解项目管理的大致流程，也需要了解在项目中各个团队成员的工作职责。彼此了解信任，通过高效沟通相互配合，有效协同才能推进项目的顺利落地。

因为研发不仅是技术人员的事情，而是公司各部门都需要参与进来。而研发部在公司省级企业技术中心平台下，研发项目的开展将按照公司相关程序进行项目立项、实施、变更及结题管理。采用IPD研发模式，打破部门之间的职能化壁垒，团队目标一致、充分授权、共同承担责任，从而提高开发效率。

（5）质量风险管理

对产品开发项目所可能面临的所有风险进行分类和归纳是建立一套项目风险管理方法的基础。拿我国管网漏来说：损率极高，水处理效能低下。水务企业建立产品决策评审机制，可以用于应对组织所处的客观环境不断变化，以实现组织的质量管理体系达到持续地与客观环境变化的情况相适宜。

随着组织内部产品、过程、资源等也会不断变化，这就要求质量管理体系也能够适应这些变化。首先，水务企业需要组建一支由管理、技术、市场、知识产权等领域的专家组成风险控制专家委员会，保证整套项目风险管理方法的实现。对于已建立的质量管理体系，在资源、技术、控制方法等各个方面是否能够得到充分保证，通过评审发现不足之处，并予以补充、完善。

通过业务决策评审与技术评审机制辅助IPMT围绕产品开发的市场、策略、资源、前景以及产品本身这五个维度进行评审。加强内部经营机制，投重资采用优质球墨铸铁管等新型材料，实施旧管线改造，改善供水管网内在质量；完善管网巡视制度，开展以降低漏损率为主要内容的技术创新活动有效保证开发资源不过度浪费，缩短产品开发周期，保证水务产品快速响应市场。

（6）结构化的并行开发流程

相对于水务企业生产流程、销售流程、售后服务流程等，研发流程涉及的活动更多，更为复杂，需要市场、开发、测试、采购、生产、销售、服务、财务等部门的共同参与。所以构建研发流程时，除了需要遵循业务流程设计的一般性方法外，还要着重考虑研发流程的结构化和并行工程。

水务产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发流程必须成为结构合理、定义清楚的过程。研发流程除了产品开发流程以外，还包括产品战略流程、市场管理及产品规划流程、技术开发流程、产品/技术研究（又称为预研）流程等，不同的研发流程结构化的层次和程度会有所不同，比如，技术预研流程的结构化程度就远不如产品开发流程。

以产品开发流程为例，一般可以划分为流程概览、阶段流程、子流程/支撑性流程、模板/指导书四个层次，将复杂的流程分层分阶段，将串行的开发活动并行化，提高开发效率和缩短开发周期。水务行业并行开发流程强调要充分考虑这些相关职能的活动，而且尽量提前进行，如在产品开发初期就开展销售策略、可制造性、可服务性、关键供应商选型等活动。

（7）RD技术分离

拿水务行业的污水处理来说，可以通过对技术研究，从而提高污水处理的效率。那么如何实现技术与产品的开发就是重中之重。由此企业必须制定出一套长期战略来打造卓越的设计和制造能力。所以技术与平台开发是重中之重。技术与平台开发流程与IPD流程类似，水务产品的开发一般分为立项、研发、验证、发布和货架管理五个阶段。由TMT团队负责评审，TDT团队负责项目实施与交付。最终立足于平台，在平台上开发产品，以平台为核心构建产品线，支撑产品战略的落地。

对技术来说，技术不是越多越好，而是越具有核心技术和关键技术越好。从污水处理产品的不同版本，可以看出企业内部研发、市场和销售对产品的不同理解，通常用VRM表示。技术构成平台（V），平台上开发产品（R），以产品为基础进行定制和解决方案（M）。V版本保证内部研发共享，R版本保证细分客户群的通用性，M版本保证在R版本的基础上满足客户个性化的需求。

R&D中R和D是有区别的，R（Research）指的是技术开发，D（Development）指的是产品开发。产品开发和技术开发分离，技术开发将不成熟的、未解决的技术转变成成熟技术；产品开发则是根据市场需求，尽量从货架上应用成熟技术，准确、快速、低成本满足客户的要求。

（8）职业化人才梯队建设

人才梯队的培养是水务企业人力资源管理的关键性指标之一，对人才开发的水平的衡量标准应该以人才梯队培养为主要指标。团队分层次呈梯队分布，对员工进行双通道发展规划（管理通道与技术通道）设计，对不同角色的要求有所不同，通过建立职业化的人才梯队和资源池，保证人才培养和绩效。

首先，水务企业可以结合企业自身的发展战略，进行清晰内部人力资源的盘点，找出人才的需求量，确定需要进行关键人才梯队建设的岗位。在确定岗位后，再去确定内部有没有可培养的对象。如果内部没有可培养的对象，是否需要调整人员或增加外储备。其次，在确定了人才之后，需要考虑如何关注与培养。即需要制度培养计划，包括参加哪些学习，做什么样的方案……最后，对计划的过程实施跟进，定期进行沟通与辅导。

绩效考核方面，PBC作为一个承诺、契约系统，而企业战略是否落地和组织目标是否准确是直接影响PBC绩效管理体系的严肃性可持续性的关键。因此在设定PBC目标的过程一定是管理者和员工双方共同完成的，通过共同参与制定，帮助水务企业员工理解其工作职责和相对应的工作优先级，同时也能清楚地沟通管理者多期望的结果或目标。

最后，企业学习IPD流程时要循序渐进，既要有长远的规划，更要能解决当前的问题，要借鉴理念与企业自身情况适配。从底层思想出发，围绕产品的竞争力打造，一次性把做事情对。降低产品开发的综合费用，这是企业运用IPD的要义。