战略这个词被工商业界引爆，都是1965年的事。想来到现在已经快60年了。但是实话说，战略这么重要的事，其实没几本好书，也就是说，这个领域，实在没什么有效的研究成果。
（1）起点
1965年是个里程碑年。
1965年，卡内基梅隆大学管理研究生院（其实就是咱们现在的MBA）教授安索夫写出了《公司战略》。这是战略管理学说里程碑式的图书。
1965年，德鲁克出版《成果管理》。这本书本来原名叫《战略管理》，但是当时工商业界并不流行战略这个词，战略这个词在当时还是停留在军事界。
1965年，波士顿咨询公司率先打出战略咨询的旗号。也就是说：战略这个词，其实是由波士顿咨询公司引爆流行工商业界的。
（2）战略需要的时代背景
二战结束后，全球都在重建家园。当时真是供求两旺。
需求方想买东西但是没有钱怎么办？于是美国出现了消费信用卡，首先由大莱商场发行。（咱们中国的信用卡是银行发行，外国的信用卡是企业也能发行）。
从1945年二战结束，到1965年，20年过去了。20年，市场由卖方市场：大生产-大销售，转变为买方市场。商品已经充裕，现在消费者更需求的是个性化，而不是大规模生产的千篇一律的标准品。这就是：从规模经济转向了范围经济。这就是钱德勒写《规模与范围》这本书的历史背景。你不阅读这本书你就不会知道为啥战略管理会在1965年开始兴起。这也就是为啥人们把钱德勒也划分到战略管理学家范畴，其实他不是，他写的《战略与结构》看似带有战略两字，其实也不是战略管理范畴的书，而是重点说：你有什么时代背景和土壤环境，你就不得不选择什么样的企业组织结构模式。所以《战略与结构》其实重点讲组织模式的。
其实组织模式这事，早在泰勒科学管理之前就已经被人们研究的差不多了，常见的组织模式有：
权力化：职能制、事业部制、矩阵制；项目制、委员会制
一体化：纵向一体化和横向一体化、前向一体化和后向一体化
产业化：托拉斯、辛迪加、卡特尔、康采恩
其实现在大家探索所谓的产业互联网，本质都是100多年前的一体化或产业化的变形而已，太阳底下没有新鲜事，全是皮相。
但是，老外早在100多年就经历了这些事。如果企业营收想继续往大做，要么多元化，要么全球化。但是西方的企业在500年前就大航海搞全球化，都玩过了，没什么新的突破口了。唯有多元化。所以当时随着福特汽车蓝血十杰和通用汽车事业部制的流行，西方企业都依靠多元化来继续营收增长。但是，这种增长在1960年代也放缓了，而且出现了大企业病：营收增长缓慢-利润率却在降低、客户满意度低、创新新产品推出市场慢、官僚-流程僵化。
在这种背景下，战略管理才被提上日程。
我们想想，我们中国企业是否到了战略管理提上日程的时候了呢？
（3）战略咨询公司
所以，波士顿咨询公司搞战略咨询，方法论很简单，就两个：
1、产品矩阵：哪些是金牛、哪些是瘦狗。企业不能撒白面做所有产品。必须要有所侧重才能获得好的核心竞争力和好的利润
2、规模市场占有率-边际成本曲线：要聚焦金牛产品要聚焦到什么程度，那就是度过了规模市场占有率-边际成本曲线交叉点
后来，从波士顿咨询出走的团队成立了贝恩咨询，他们不专注营收提升，他们专注市值提升。对于西方企业职业经理人CEO，你要么提升营收-利润，你要么提升市值，如果你这两个都提升不了，只能干掉。所以贝恩咨询为啥成为贝恩资本，就是这个原因。
最后是麦肯锡咨询。本来麦肯锡咨询是最晚进入战略咨询的，它看到了波士顿和贝恩的火热才想起要进入这个咨询领域。所以就纠集了麦肯锡全球的精英来一起打穿（里面就包含大前研一）。现在一提起战略咨询反而大家都第一想到的是麦肯锡。其实麦肯锡做的最晚，而且麦肯锡强项也不是战略咨询，而是战略落地能力度量。在西方，知识产权保护和充分市场保护，都觉得了你要开展业务必须创新，所以你看波士顿咨询、贝恩咨询、麦肯锡咨询，虽然都说自己搞战略咨询，但三者手段和价值目标都不一样。麦肯锡咨询之所以搞战略落地能力度量，也是因为麦肯锡咨询公司过去就擅长搞调研。而且对于企业来说：出套战略设计方案比较容易，但要落地很难。落地很难的原因就是：自己本身的能力和战略设计的方案不匹配。
这些内容都在一本书里《战略简史》写过。但是你即使看完这本书也只是过过瘾，知道一下三大战略咨询公司的发展历史和差异，你知道了这些你也不会做自己公司的战略。所以这本书也没啥用。
另外有本书是普华永道咨询公司的人写的《战略的本质》，也介绍了什么样的企业动机建议匹配怎样的战略。书中一共介绍了5-6种主流模式，你看着自己企业来入模就行了。这倒挺省事，嘿嘿嘿。其实你对照安索夫的《战略管理》和普华永道出的这本《战略的本质》一起阅读，你会发现，《战略的本质》中介绍的几种入模，不就是安索夫说的那四种战略模式的变形和组合么？
好像中国企业这几年也开始战略启蒙了。我看到一个消息树就是：王志纲。这个人，工农兵大学生，毕业后成为新华社广东驻地记者，首先接触到改革热潮。于是90年代在房地产还不热的时候就开始帮碧桂园搞地产策划，2000年后全国地产热了之后，他就开始搞城市策划，后来2013年十八大以来国家开始提双创，他就也开始提创新。后来国家开始提数字化转型-数字经济，他现在也开始搞数字化转型了。去年他又出了一本书叫《王志纲论战略》。我之所以说王志纲，就是说他这类人是那种嗅觉特别敏锐的人，很多人都不知道会火什么的时候他已经在干了，但往往到了要真干落地的时候他就又换下一波赛道了。推荐大家看《王志纲论战略》这本书之前大家先去看看他的首席大弟子“华与华”的创始人之一华杉写的评论。
（4）战略思想历史
虽然战略历史没啥用，但是这方面的书还真不少。
最知名的就是明茨伯格，他写了：《战略历程》、《战略规划的兴衰》。他格物致知，把业界出现的各种战略设计的流派都做了梳理，最后他说了一句总结：这些战略设计思路就如同大象的鼻子、尾巴、身子、大腿、耳朵，你需要组合着用，不能拿一个来偏废。至于你怎么组合是最恰当的，对不起，这是你日常经营手感来决定。嘿嘿嘿。
所以，看完明茨伯格的书，你还是不知道如何做战略。而且我并不认为明茨伯格是战略管理学家，他只是把现有的各种方法做了梳理而已，他自己并未定义也未创造。
和战略历史相关的还有很多打着《战略管理思想史》的书，你如果搜豆瓣会搜出很多人写的。我手头就有三本一样的书名、不一样的作者、基本类似的内容。真心讲，很多里面介绍的学家、思想、方法论，我个人有个观点：很多不是战略管理范畴，而是一般企业管理范畴的。
所以我一直强调，不要把事情泛化，战略管理就是战略管理，应该把一般管理、商业模式、创新等等都剥离了。其实把这些剥离了，战略管理真的发展了60多年来，不剩下啥啊。
（5）创新
还有一本讲战略管理思想历史的书，是日本人三井宏治写的《经营管理全史》，其实书中内容讲的也是战略管理思想发展史，但是讲到后来却开始讲创新了：什么哈默的竞争大未来、汉迪的第二曲线、钱金的蓝海战略、克里斯坦森的颠覆式创新...。中国近几年也出现了陈威如的《平台战略》（但我个人觉得这本书不如帕克写的《平台革命》那本书），曾鸣的《智能商业》（现在被改成了智能战略，但是我既没有看出战略，也更没有看出人工智能，唯一就记得互-联-网、点-线-面-体、C2M/S2b）。
用一句话来说就是：战略在80年代发展到迈克尔波特的《竞争战略》已经结束了。剩下的就是现有要素排列组合了。这就是《企业再造》流行的原因。但是就手里这几张牌，洗来洗去也还是这几张牌，喊要关注未来、要有第二曲线又能怎样呢？未来又不是哭天抢地喊就能喊来的。虽说钱金给了如何寻找蓝海新市场的方法论，克里斯坦森也发表了边缘创新、开放式创新、要有创新特质人、要有创新文化土壤，但说来说去，创新就是创新，创新并不等于战略，战略管理是战略管理，是另外一个事，不要把创新偷梁换柱说成就是战略管理。
所以说，战略管理虽然发展了60年，但其实没发展出点什么。
（6）战略落地执行
1995年之后，战略管理一方面走向了创新、走向了商业模式创新，但另一分支却走向了战略落地。
战略落地管理从卡普兰的屁股开始。他先是在1987年出版了《管理会计的兴衰》，首次提出平衡记分卡。但其实平衡记分卡是企业全面运营绩效评估的一个方法，属于尾巴方法。后来卡普兰又写了《战略地图》，其实战略地图也不能做有效战略，但是战略地图是让企业所有决策人都可以达成妥协共识、可以可视化的一个很好的方法。最后卡普兰出版了《战略中心型组织》来强调战略要落地需要组织保证，而且组织设计要和战略设计匹配，这其实是和钱德勒的《战略与结构》很类似的。另外还有本书也非常强调战略要匹配团队，这本书的名字叫的非常好：《好战略 坏战略》，他说战略团队需要的人是：独立思考、开放、坦诚、公正、有伟大梦想...。哎呀我的妈呀，这样的人在世界都是少有的啊。如果战略设计-战略落地需要这样人才能搞定，那世界上大部分公司都不要搞战略了。
在1995年之后，IBM也提出了领导力模型BLM，但是在中国也当做战略设计的方法论，并且专门起了一个名字叫《战略解码》。其实BLM既无法做有效的战略设计，也无法让经管会达成妥协共识，大家只能拿一个统一套路各说各话而已。今年还有一本阿里语嫣写的一本《生长》，里面阿里提的战略研讨中的生门、死门，我感觉这两个关键点的研讨蛮好。
你看，我说了这么多和战略有关无关的书，你也找不到书明确地来指导你做战略洞察、战略研讨、战略共识、战略计划制定、战略执行推进管理。
