汇报的组织意义

要做好汇报，需要先理解汇报的意义，这是根源上的指导。直接地说，满足上级的需求就是汇报的价值，而上级需求来自企业运作的需要，这也是各级管理者职责的组成部分。

各级管理者的职责（倒序引用拉姆查兰领导力阶梯模型）：

CEO：决定方向、监督执行、全球化、激励员工
集团高管：财务预算、人员规划、新业务、业务投资策略、资源和核心能力建设
事业部总经理：业务规划、部门利益分配，协调人和组织、信息顺畅透明、扩视野、分析市场。
1. 人员能力：经验、技能、视角、思维
2. 组织能力：架构、工作设计、流程、权利配置、人员配置
事业部副总经理：信息拉通、跨部门协作竞争、业务实施计划
部门总监：分配管理工作、教练辅导、全局考虑问题、有效协作
一线经理：工作计划、任用人才、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估。

从VP开始更多是管业务，已经不做管理辅导。管人是树状的，每一级的直接管理人数在20以内，各级的差别不大，而且人的水平也越往上走越高，越少需要管。

人越多，沟通量就越大，有人负责监督协调时的整体效率更高。

管理工作，可以对应到高中政治科知识：

生产力三要素：

各级员工——劳动者
资源、信息——生产资料
方向、业务——劳动对象

还有：辅导、激励、沟通、协作、任务分配、权利、绩效——生产关系

管理与被管理的关系是资本家在剥削吗？当你拿了期权股票，你也是资本家。华为全员持股，是资本家剥削资本家吗？

只是在层层创造附加值，各级的劳动和智慧都需要体现价值。你的工资也附在产品的成本上卖了出去。利润包括了你的工资，也包括为公司发展做的准备。行业总有盛衰起伏，暴富的时候是因为稀缺，积累的财富也为了亏的时候填坑。

一切只是为了利润。收集汇报的意义：

确认目标一致，纠偏方向——利润最大化。你认为重要的也许在公司层面价值为零。
确认工作量适中，为未来做准备——成本效率
根据当前成果进度，研判下一步行动——风险减少。唯一不变的就是变化，计划总是赶不上变化。没有预测完全准确的工作安排，只有不断修正。

把汇报变成交流：同级间的信息交流，使交叉等待或重复的工作少、并行的工作更多，信息拉通变得重要。

汇报的个人意义

只有个人的付出符合公司需要（重点是业务方向），才会被认可。

能力是一个人在职场上发挥自我水平的本质要素，业绩是证明一个人在职场中所做贡献的重要凭证。公司要的是最终成就和结果，所以，我们要学习把知识转化为能力，能力转化为业绩。

做好只是门槛，能描述出来才能体现价值，默默无闻不会有回报。低调做人，高调做事。

靠PPT就能融资，通过汇报得到待遇提升也是一种融资？

汇报整理信息是不是就是leader该干的事情？是，但leader的权力和职责都包含分配任务这一项，所以leader要求组员也要写报告写到这个水平，那就要写。组员写不出来，leader想换人招人肯定都是行的。

这么说，leader就无法无天了？

权从哪而来？——被组织认可的能力，有技术的，有非技术的。其中非技术的，就包括汇报。当然，也包括拍马屁。

具体来说跟组织的文化价值观有关。——敢说敢做有担当，承担了那么多的压力，相应得到的就是权力。

躺平都能赚钱的公司或项目，才是只靠拍马屁就能上位。

汇报要求

汇报本身，也是成本，影响利润。

人员越多事就越多，产生的信息也更多，越往上层传递就需要越浓缩。阅读听取汇报花费的时间越少越好，这些时间都是成本支出。200万年薪的人，一小时的工资接近1000元，10位20万年薪的人开一小时会也是这个钱。

节省上级的时间，也是能力和价值的体现。工作也可以说是一级帮上一级的忙，直到董事长。

看问题的高度越高越好，直接承担了上级的职责，自然最好。——不是成为管理者才能做什么，而是做了什么才能成为管理者。

汇报内容

汇报内容和目的：

确认目标，请求纠偏
汇报事实和数据，形成进度和结果
汇报问题和困难，请求解决方案和资源。
汇报意见和建议，确认上级的决策是在知悉情况的条件下做的。
重点汇报上级关切的事项，消除疑虑和担忧。

简言之就是3个话题：方向、过程、结果。

越基层的管理者，越需要关心过程；越高层的管理者，越重点关心结果。——这是分工决定的。

有人会问，结果不好，原因是过程没做好，这也很重要，不是吗？是，但高层管理者既管不到这么细，也不可能管得好。高层会把问题前置，招对招好各级管理者，逐层地把过程做好，事后追责并不能解决问题。对高层管理者来说，出现重大事故后，直接换人比刨根问底追责的时效更高。还有一层补漏是，建一个独立的市场研究部门，能更好地把握客观因素导致的失败。

高层掌握的信息量非常多，但人的精力有限，下级汇报时减少无效信息是必须的。是否有效的标准，就是看这级管理人员的职责。每一级先做符合自己职责的事，分工明确。

层级	关注点	责任人
1	执行、实现	毕业1~3年
2	方案	中级工程师
3	合作（同一目标），进度	中级、高级工程师
4	最优方案，现状改进	高级工程师、leader
5	人力ROI	高级工程师、leader
6	协作（同一事务）	leader、总监
7	资源（人、钱、物）ROI	总监、VP、CXO
8	商业价值（业务）	总监、VP、CXO、董事长
9	商业模式，市场环境	VP、CXO、董事长
10	赛道	CXO、董事长
11	投融资	董事长

人员少的时候，管理者有精力关注到更下层的事务，每个公司有自己的特色。

各种职能的人都可以晋升到CEO，管理手段、财务知识和商业模式是通识，智商和情商是加速器。

职能出身不同，关注点和颗粒度不同。出身和关注点的联系：

产品和前端，关注用户体验和反馈
运营和后端，关注数据计算方法、效率、ROI
测试，关注过程质量效率
商务市场，关注大盘、趋势、热点，轻细节
销售，关注营收、供需变化
客服，关注市场反响，舆论

颗粒度也跟上级性格、风格、信任度有关系。

如果上级有明确指示上下级怎么合作、自己关心什么、细致程度如何，那是最好。如果没有，下级得主动请示。这种分工不是三言两语约定完就能配合好的，需要磨合的过程。最差的情况是磨合不了，一拍两散。所以招聘要讲志同道合。

好的汇报应该照顾到各级管理者，每一级对内容做些减法就能向上呈现，或者通过加粗改色等方式提示上级重点看。

举一个做减法的例子：

图例：保留给CXO看，保留呈现给总监，但总监其实只看，保留给基层管理看，其实可以不写，晨会讲就行

完成XX应用的需求开发，创新地使用YY技术栈实现大量3D炫酷效果，测试通过率100%，性能稳定。

完成X、Y、Z等功能，7月23日提测，7月26日309个用例100%通过
设计了一套XX UI框架和自动化工具，极大地提升开发效率
1. 设计了一套UI框架并完成文档和知识分享
2. 开发了自动化生成代码工具
3. 引入XX自动化测试工具，完成部署和监控、钉钉群报警
4. 跟YY方人员做了大量沟通，确认方案是最优的
5. YY的XX库有bug，调试确认多花了1天进度
用XX工具跑100小时长时间运行测试，性能指标全部达到要求。
1. 内存占用X%
2. CPU占用X%
3. 启动时间X秒

汇报技巧

填写要求：

以 事项+[状态副词+]动词+事务+进展或成果[+风险和对策] 的句式描述具体工作，说清楚当前状态或进度，转交事务要具体到人。如果没风险又不好评估代码开发进度，可写时间进度。例如：
1. 首页完成了部分UI工作，开发进度20%。UI还没给出动效，已催促；
2. XX图标不显示的bug 已澄清属隔壁组负责，转交给某某跟进；
3. 3D模型优化已完成，面数降为3万多个，可流畅运行；
多个事务用有序列表来组织。事务的详细说明换行来写，可贴图或视频；
可加粗或改色体现标题或重点。例如风险说明可红色加粗；
简洁明晰无歧义、完整、易懂、排版易看。尽量无错别字和语病，正确运用标点符号。注意是给别人看，不是只给自己看的；
描述客观事实为主，非方案探索的部分不使用“觉得、猜、应该、可能、也许”等主观上不确定的词汇。