因为丰田精益生产方式的成功不是偶然，它历经了50多年，从员工的教育训练着手，使他们能运用非常严格的问题解决程序，采用科学方法，针对各项活动、流程及制度不断地加以评估、检测与改进而自然形成的。事实上，他们让员工“从做中学”（Learning by doing），主管只从旁边观察与协助设计改善生产流程。

他们激励员工从事某种形式的实验，挑战现状。在计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）、学习（Learning），以及持续学习与持续改善的交替循环下，构成丰田学习型组织的基石。

第二，是挑选对的领导者，让他们展现对品质的领导能力（Leadership）。

所谓对的领导者，是指他们对公司未来发展的图像（愿景）比别人看得更清楚；有实现愿景的策略和方法；不但能识对人，更能用对人；有可以教 导别人的观点（The Teachable point of view）：懂得鼓舞（inspire，让员工以发自内心的意愿作出承诺）与激励（incentive，对外在刺激的短暂行为反应）并用，让员工去突破现状，实现目标与愿景，在过程中培餐自信，他会树立公司伦理道德的规范，以身作则，努力打造公平、开放·具挑战性而有吸引力的工作环境；把公司的成就归功于公司所有努力向上的成员。

在公司内外（跨功能与跨组织，是一种水平式的管理）及上下（垂直式的管理）成功地打造团队精神；努力塑造公司文化，重视品质、社会责任与知识融合（Knowledge Fusion）

第三，丰田有明确的经营理念与核心价值。

莱克与梅尔在书中提出丰田经营的四个理念，可以用下图形加以表示。

丰田生产制度在面对快速变动的商业环境，仍然不断提升绩效水准，主要是仰赖公司长期塑造出来的核心价值，这些价值是全公司行事的准绳与共同分享的信仰与价值。这些核心价值，诸如有愿景的领导能力、由顾客驱动的企业卓越表现、组织与个人的学习、灵活性与精实创新等等。