一、做规划包括哪些东西

业务结果： 直白说就是业务层面的战绩，你团队打造了一个公司 GMV 占比超过 50%的商城，或者支撑了某个快速发展业务，这些都是业务结果，用业务数字来说话。

技术创新： 由技术人员发起或完成的所有降本提效的动作，但是同样要看优先级和投入产出比。

团队建设： 让团队可以长期健康发展下去，要在 Backup、人员组成、机制建设等多个方面下功夫。

除了这 3 维度去思考规划，我还单独划分了第 4 点“自问”，“自问”是我从经验出发，认为需要贯穿这 3 部分，也就是说，在你拟定每一个规划分支时，都需要自问这样几个问题：

WHY：为什么做业务目标/技术创新/团队建设的规划？

WHAT：是否能说明业务目标/技术创新/团队建设规划解决的问题、价值与作用？

WHO：由谁承担？负责人的优势与跌势是什么？

WHEN：所做的规划着眼于现在还是未来？能否保证长期有价值？

HOW：针对不同的部分，具体的落地细则如何？

HOW MUCH：规划要做到什么程度？是否可以形成可衡量的KPI？

二、如何规划

1.业务结果

现阶段，大部分的技术团队都是用来服务于业务，为了创造更多的业务、商业价值。在此基础上，你要想制定业务价值方面的规划，可以从协作部门的规划、公司整体的战略目标、老板的诉求、团队成员的理解等线索出发。
比如你要明确现阶段上级领导关注的重点是什么？是转化、流量、留存、还是产品的用户体验？作为技术Leader ，你和团队成员的到达路径是什么？这是线索来源之一。
这些思考和 08 讲有所雷同，不一样的是目标更多围绕单一有明确的时间点的结果；规划更多着眼于一个时间段内发生的变化以及事务优先级的平衡，如何找出最重要、最值得做的哪些事才是关键。

2.技术创新

技术创新我考虑了“稳定性、效能优化、驱动业务、视野展望”这几个方面，当然，这几点并不固定，比例也可以有所不同，你可以结合公司的业务形态，和团队定位进行调整。比如你所在的团队正在做新的项目，主要目的是验证新的业务场景是否跑得通，那么此时快速验证、通过新技术带来新体验更关键，这时，技术稳定性的比例会稍低（接受犯错），新技术尝试和视野展望的相关事项就会更多。
稳定性老生常谈，是技术人在做规划时不可缺少的一部分，如果不能确保系统稳定性，剩下的效能优化、驱动业务、视野展望也就成了空谈。
效能优化在技术规划里也很常见，比如你肯定会听到“优化开发的效率、流程”，但是坦白讲，效能优化是比较难做，除了研发结果量化困难外，研发效率跟人、流程、当前业务状态的绑定非常紧密，牵一发而动全身。尤其是一个业务如果处于不确定的背景下，研发效能优化比较难以寻找合适的着手点，很容易优化来优化去，效率越来越低。
我建议你从几个最痛的点去着手，看如何通过工具、流程、新技术等手段减少不必要的损耗甚至颠覆现有的开发模式来逐步优化，不要总想着一口吃个胖子。
技术驱动业务一直是很多同学期望实现的效果，大部分公司也推崇技术同学多了解业务，成为技术和业务都精通的“双面精英”。比如饿了么最早的餐厅菜单是市场工作人员和餐厅老板手动录入的，OCR 图像识别对这个场景就是技术上的“原子弹”，堪称降维打击。很多时候，我们过去一段时间看理所当然的东西，在最开始创造并应用时，会创造出巨大的价值。
视野展望又可以叫作“团队对新技术的探索”，这一点其实是要求技术 Leader 自己的，你对新技术的敏感和接受程度某种程度上来说，决定了你团队的技术上限。你可以定期关注业内的新技术发展，对于技术趋势你如果不能成为主导或推动者，最起码要紧跟步伐，不让自己成为“前浪”吧？

3.团队建设

在前面管理框架的几讲中，我已经提及了团队建设的一些基础理论和实践方法，比如团队成员的沟通、流程机制的建立、招聘解聘和绩效等。在这里我只想强调这样一个重点：该怎么思考团队建设这件事？团队建设的关键是什么？
假设你现在带了三个月的团队，开始做团队规划，在团队建设这里的核心重点就在于从未来看现在，从整体到个体，比如团队有 8个人，你的重点是不是考虑“未来怎么把团队的 8 个人用好？怎么安排他们做合适的事情呢？”并不是。
团队建设的关键不只是知人善用，而是：

团队未来需要什么样的人？

目前团队成员需要什么样的状态和能力？

团队成员需要承担什么样的责任？

总的来说，你希望未来自己的团队成为怎样的团队？以此推导离理想状态多远？怎么缩小差距？
而缩小差距的过程就是整体到个体的过程，可能你需要跟张三、李四不断对齐目标，帮助他们调整状态；开除王五；招聘陈六……要记住，团队建设的核心在于思考团队的未来和终态如何，反推每个人、每件事。不然你会发现，所做的每一件工作都是对现状修修补补，很难有质的改变。
规划落地时的问题与思路
在明确了规划中需要包括的内容之后，我们还需要正视做规划时，容易出现的问题。

规划不等于计划

有的同学认为公司业务不定性，经常调整，做规划没有意义。这是因为一些同学将规划与计划画等号。但其实计划是一张时间表，它严丝合缝，不能打乱；规划则是某个阶段内的优先级，做规划是为了让你知道哪些是重要的？性价比高的？值得做的？是盘点和创造技术价值的过程（比如将规划内容按照重要性排序、产出规划 PPT 、产出关键里程碑时间点）并不是执行的过程。

规划内容想得太多，做成的少

规划并不是囊括万物，需要有落脚点，有要核心解决的问题，并以周/月为单位去调整自己的规划，不要放任不管。

业务压力大，盲盯痛点，忽视目标

这个问题比较常见，要知道解决痛点最终是为了实现目标，如果你一直盯着痛点的话，会发现自己永远没有目标，只有痛点。

规划最终成了技术Leader的规划

目标规划一定要形成 KPI，落到每一个人身上，让每一个人都跟结果息息相关，一定将规划拿出来讲、拿出来看，每周带领团队成员查看进度，同学们一定会重视。

三、总结

做团队规划是一件比较综合宏观的事情，有时哪怕只是几个人的团队，想做好一份规划而非执行计划也很考验 Leader 的思考深度，某种程度来说，规划是你定义一群人在未来一段时间内做什么、怎么做、最终变成什么样。这个过程中需要考量的点非常多，这些深入的思考也会促进你日常的一些行为和结果，对于团队的季度乃至半年规划我是非常推荐你要定期梳理并落地的，有目标和没目标的团队，还是有很大的差别的。