你好，我是郭东白。今天这节课是架构师能力维度的第四部分，我们来继续探索架构师成长过程的能力跃迁。不过今天我们会连续讲两个跃迁：从跨域架构师到总架构师（首席架构师）的跃迁；从总架构师再到 CTO 的跃迁。

我们之前简单提过了，要是能为 CTO 和总架构师解决他们所面临的问题，你必然能获得他们的信任和器重，从而加速职业上的成长。所以学习今天这节课，核心就是理解一个 CTO 或总架构师是怎么思考和决策的，以及怎么才能帮助到他们。

为什么要将总架构师和 CTO 这两个角色放在一起讲呢？在大多数企业中，这两个角色是合二为一的，由 CTO 一个人肩负。因此在接下来的讨论中，我们也会分析一下为什么会是这样一种情况。通过研究这个问题，能帮你更清楚地认识这两个角色的内涵，并从不同的角度帮助到他们。

总架构师的核心能力：做正确的技术决策

其实我们之前已经提到了，总架构师也是一个跨域架构师。为什么我们要把总架构师这个角色独立出来呢？从跨域架构师到总架构师，要跨越什么障碍呢？总架构师到底要具备什么特殊能力呢？

我们先研究一下总架构师作为跨域架构师的特殊性。在公司架构决策这个职能上，跨域架构师之间会形成上下级关系。但是总架构师不一样，他在软件架构决策这个职能上没有上级。也就是说，总架构师要为整个公司软件架构的正确性负责。

你可能要挑战我了。每个跨域架构师不也是为自己领域内软件架构的正确性负责吗？为什么总架构师就特殊了？

你这次的挑战是正确的。总架构师也是一个跨域架构师，所以像上节课我们提到的一样，在处理整体和局部冲突这件事情上，总架构师就是在执行跨域架构师的角色，从公司层面解决技术架构上整体和局部的冲突问题。

不过这两个角色还有一个很大的区别。请回想一下上节课中我们对跨域架构师下的定义，他的主要作用是克服局部不优，找到全局最优解。

但从公司层面来看，软件架构存在全局最优解吗？我们在模块一法则五关于外部适应性的讨论中提到过，软件架构的正确性，其实是面向未来的技术不确定性下的外部适应性。

这种正确性与还技术债和去除局部次优的架构缺陷不同。还债和去除缺陷都有明确的目标，但是对于一个企业而言，面向未来的架构正确性几乎永远没有明确的答案。我们之前在模块一最大化商业价值中提到过，技术发展、技术人才供给、商业竞争都有非常大的不连续性和不确定性。

举个例子，本来公司里很稳定的研发人员，可能由于某个技术热词而被其他公司挖得一干二净。互联网、移动端、全栈工程师、增长黑客、机器学习、云原生等，这些简历大词背后是汹涌的离职潮。公司的营收也不是永远稳定的，原本很稳定的业务，因为疫情可能就彻底崩盘了。

也就是说，从跨域架构师成长到总架构师，必须要跨越不确定性的障碍。

也就是说，技术架构是否正确，有诸多考虑因素。既有对技术未来的判断，也有对人才供给的判断，还有对公司内外部环境的判断。这里没有对错，只有对长期趋势、风险和收益的估计，是个需要拍板的过程。

通过上面这些分析，总架构师的角色定义也就呼之欲出了：在软件架构这个上下文里， 总架构师指的是当面对技术发展的不确定性时，能对未来有个清晰且正确判断的软件架构师。

顺便提一下，这个持续做出正确判断的能力，在亚马逊被叫作 Are right a lot。不过这个能力不是专指给架构师的，而是亚马逊 Leadership Principle 中间的一条，是每个人都要具备的领导力原则之一。

其实哪家公司不想要这样的人才呢？我相信在买彩票的时候，你肯定什么都能力不想要，就要这一个！

总架构师这种正确决策的能力，常常被叫作技术嗅觉。那么如何跨越不确定性的障碍，来提升技术嗅觉呢？

成长到总架构师需要跨越的障碍

我认为这里有个简单的答案，就是不断寻找高风险决策的机会。如果说我职业生涯中只有一个职业选择原则的话，那就是这句话。

其实说白了，就是要主动去冒险。我认为对大公司的架构师来说，这一点尤其重要。在大公司环境下成长起来的兼职或全职架构师，往往以解决实际问题为主，很少有做决策的机会。在重大的技术不确定性场景下，多数时候都是他的上级在做风险和利益的权衡，然后给出架构决策。

我在大公司里见到过很多优秀的跨域架构师，也为他们长期蜷缩在大公司里而感到惋惜。他们没有获得与自身思考力相匹配的决策机会。时间长了，不但决策能力退化，连勇气这个宝贵的品质也逐渐消失了。

正确决策的能力不是凭空出现的，与其他能力一样，都需要在不断的试错过程中反复打磨。既需要时间，也需要机会，更需要我们在模块一法则六中提到的相对友善的文化环境。

所以现在的问题，就是怎么才能提升高度不确定性场景下的正确决策的能力呢？归根结底就是思考力的提升。关于这个话题，我们将有整个模块四的内容来覆盖。这里先不展开了。

不过，如果你因为各种考虑无法离开一个舒适的环境去冒险，我还是要给一些具体的建议，来增加你参与类似决策的机会。也就是说，怎么帮助总架构师做一些决策，让他每次做重要决策的时候都能想到你。

首先有一个必要条件：你在某个特定领域拥有明显的优势，能在公司层面胜出。如果你是公司里的稳定性大拿，对业界流行的方案有深刻的认知。那么总架构师做稳定性相关的决策时，肯定会叫上你。

你在帮助他人做高风险决策时，要做的事情就是：

• 理解整个决策的背景。

• 理解决策的制约因素。

• 在你所精通的领域提供尽可能多的依据，在最大程度上降低小决策的不确定性。

• 从你所精通的领域出发，为最终决策做出建议（也就是拍个板）。

• 尽可能多的参与到决策讨论中，了解其他领域的不确定性和收敛方法。

• 无论最终决策是否与你的建议一致，都要尽可能地理解最终决策背后的逻辑。

• 之后的数月甚至是数年，持续关注决策的后续进展，反思自己提供的决策建议中那些缺失和误判的部分。

• 之后的数月甚至是数年，关注其他领域后续的变化，思考最终决策的正确性。注意，不仅要看最终效果，还要看判断决策逻辑和过程的对错。哪怕决策是对的，那么其中有多少成分是靠运气呢？有多少成分来自对当前环境和未来趋势正确的判读？如果判断错了，那么其中有多少是假设错了，有多少是方法错了。

如果是在一个相对开放和包容的文化环境中，如果你真的有实力，肯定会被注意到，那么就会有机会通过上述方法来提升你的影响力。

CTO 到底是做什么的？

我做了六年的 CTO，在这个岗位中收获了不少成长。不过对这个问题的思考也一直在调整，审视自己的定位和看法。

我先说我当下的结论：CTO 就是一个从技术视角出发，为公司做正确决策的 CEO。

怎么理解这句话呢？作为一个 CTO，你的长期目标和决策优先级和 CEO 是完全一致的，只不过你是从技术视角来思考公司的生存和发展，而非 CEO 所考虑的商业视角。

我在 CTO 的岗位上会时常问自己：CEO 现在要什么？长期要什么？我怎么做才能帮到他？在技术视角上，我看到了什么机会和风险？他看到了吗？

在 CTO 这个岗位上，要关注整个市场的走向、竞争对手的增长，也要关注整个公司的经营状况、财务报表、技术团队的人力成本，等等。

因此，CTO 的大多数时间，都是从技术视角出发与 CEO 思考同一个问题：如何为企业带来生存优势？以扩大企业生存优势来制定技术战略，是一个 CTO 的主要思考方式。通过技术创造生存空间，其实就是 CTO 最大的增值，也是他换取更多决策机会的最重要的资本。

这个视角有非常大的特殊性。除了 CTO 这个位置之外，所有的技术职能，包括总架构师，都是以企业技术实力的增长为第一优先级的。但 CTO 不是，企业的长期生存才是他决策的第一优先级。

通过上面的分析，我们很自然地也能给出 CTO 的角色定义：在软件架构这个上下文里， CTO 是以扩大企业生存优势为技术决策唯一目标的架构师。

我有必要再进一步做个解释，先看一个简单的案例。假设你所在的行业竞争激烈，所在企业还没有积累足够的资本和领先优势。有一天，技术团队在讨论是否应该采用云原生的架构来替代现有的方案。

从长期的技术发展角度看，云原生会带来更好的计算伸缩性、更大的技术生态、更先进和更快速迭代的技术栈。 那么公司应该把线下的机器迁移到云原生上，才能加速在云原生技术栈上的积累。而且要立即规划和行动，才能尽早培养人才和积累技术优势。

但是从一个 CEO 的视角来看：

• 做迁移会增加技术投入，降低业务迭代速度。

• 云原生迁移带来的回报，是个长期且相对缓慢的释放过程。在迁移前期，由于周边技术的不成熟、投入大，资本回报反倒比较小。

• 最重要的一点，迁移到云原生并不能给企业带来当下的生存优势。而长期的生存优势，跟云原生并不是能简单证明的关系。

所以从 CEO 视角来看，对比其他更实用且有明确回报的技术投入，云原生还不是最高优先级。

这个案例说明了一件事情，作为 CTO，需要站在 CEO 的角度上思考技术问题。技术先进性并不是首要目标，必须从竞争视角出发，以公司的生存和长期成长为目标来做技术取舍。在这个视角下，投入技术创新、加速技术壁垒的建设、放弃某项先进技术和某个团队，甚至寻找技术之外的选项，断臂求生，都是非常合理的选择。

这就是我对技术战略的理解。

CTO 这个能力其实就是人们常说的商业嗅觉。只有商业嗅觉足够好，才能知道如何做技术战略，把最重要的技术投入放在最关键的位置上。如果回顾一下我们关于技术战略的加餐，你会发现我做的技术战略都是为公司的业务增长服务的。

现在，让我们回到这个模块的话题，需要跨越什么障碍才能在 CTO 这个位置上成功呢？

成长到 CTO 要跨越的障碍

其实我们前面的分析已经提到了，在软件架构这个话题上，CTO 视角的独特性在于技术不是第一优先级，也不是唯一的选项。这种以商业视角而不是技术视角思考的方式，就是你必须跨越的障碍。

你可能会问我，你是 CTO，如果技术不是第一选项，那你面临的肯定不是技术问题吧？我给一个重大技术问题，但技术不是第一也不是唯一选项的例子你就明白了。

某个 CTO 管理一个跨国业务。有一天，他的团队同学告诉他：“我们收到法务部门通知，某某国家发布了数据合规法令。依照合规要求，我们需要在这个国家建数据中心。投入是 500 人日，外加 450 万美金的建设成本，以及其他为数不详的维护成本。这个项目非常复杂，需要马上启动。”

CTO 听到汇报后，没有批准任何技术预研，而是请政府关系（GR）部门联系了当地的监管机构和律师事务所，寻找不建设机房之外的其他选择。GR 各种操作之后，机房不用建设了。不但省下了各种成本，也避免了系统复杂度的大幅提升。

这种在技术之外寻找解决办法的思维，是一个 CTO 所必需的。

但是，这种思维不是你我生来就具备的。我相信你和我一样，从摸到计算机的第一天起就爱上了它。我们相信软件是无所不能的，所以才选择了程序员这份职业。我们被它吸引，为它着迷，为学习新技术或者调试代码而废寝忘食，最后成长到 CTO。

但正是这份对技术的着迷，现在却成了你在 CTO 角色上的最大障碍。在技术决策上，必须学会放弃团队利益，放弃技术痴迷，甚至放弃技术好奇心，然后才能为公司做出最大化生存优势的决策。

那么怎么才能帮助到 CTO 的思考呢？其实和前面讲的方法一样，要从自己的视角出发，为 CTO 提供最大的输入。同时还要最大程度地参与决策，提升自己判断力。

不过你可能又要问我了，你是建议我放弃技术思维吗？

错了错了，千万不能放弃。我做了 6 年 CTO 了，直到现在依然没有放弃技术思维。这是怎么回事呢？

总架构师和 CTO，我的双重人格

在大多数企业中，CTO 和总架构师这两个角色是合二为一的，由 CTO 一个人肩负。为什么呢？

首先，总架构师非常难找，公司对这个岗位的能力要求非常高。总架构师在软件架构正确性的判断能力上，在整个公司无出其右，包括 CTO 在内。

其次，这个岗位上的人才也很难从内部培养出来。因为这个角色的判断能力需要通过许多高风险的决策机会才能提升，很花时间，这也是大多数中小企业最稀缺的。

然后是成本问题。总架构师的职级和薪酬很高，从 CEO 视角来看，要招聘的人非常多，为这个岗位付出高薪，往往不是很多中小企业的第一优先级。

还有，这两个角色是汇报关系，但决策的出发点却完全不同，所以经常会发生冲突。发生冲突多了，渐渐就失去了信任，长此以往，难免分道扬镳。

最后是总架构师个人成长的诉求。很多总架构师期望自己做 CTO，在更多维度上决策思考，一旦有机会，也会主动选择离开。

很难招聘，很难培养，又容易离开，所以在多数公司，这两个角色就必须由 CTO 一个人来承担了。

但是这两个角色对于一个企业来说都是必不可少的，我们一起看看下面这张图：

在这张图里，假设你是 CTO，是最终的决策者。你有两个分裂的人格，一个是总架构师人格，一个是 CTO 人格，分别持有不同的视角和决策优先级。

• 对待任何一个问题，CTO 的人格都要和 CEO 保持高度一致，以企业的生存为第一优先级，并兼顾到商业竞争、业务、财务和产品的视角。

• 而总架构师的人格，必须以技术实力的增长为第一优先级。

这两个人格要不断交锋：

• 总架构师人格要把 CTO 这个决策者的视角，更多地拉到技术思维中去，以技术先进性和技术团队的利益为先；

• 而 CTO 人格又要把 CTO 这个决策者拉到商业思维上去，以企业的长期生存优势为先。

这种冲突势必存在于每个日常的决策中，不断交锋。但是交锋的最终目标只有一个，就是为企业的长期利益做出最优的架构决策。

总架构师人格的价值，在于为 CTO 决策者提供不同的视角，并在合理的时候帮他顶住来自 CEO 的压力，坚持正确决策。而 CTO 人格的价值，就在于抵抗住内心对技术的痴迷，以及保护自己团队同学的本能，从公司全局出发作出最优决策。必要的时候，技术先进性、团队利益和架构合理性都是可以牺牲的选项。

所以说，做好总架构师其实有一个必要条件，就是具备和 CTO 建立深度信任的基础，以及能化解日常冲突的能力。

在频繁的冲突和信息不对称的情况下，做到这一点非常难，所以我最终选择自己同时保持两个分裂人格。

当然，我没办法长期在各个领域保持高度的注意力，所以也在不断寻找和培养具备总架构师能力和 CTO 能力的人才，通过他们的判断力来补充我的不足。

说到这里，也要提一下我依然在提升的一个能力，就是在各种压力下，找到尽可能多的兼具优秀商业嗅觉和技术嗅觉，并以企业利益优先的人才，然后把尽可能多的决策机会交给他。

如果你是管理者，我相信你会同意这一点的：对人才的判断力是任何一个管理者最重要的能力。能够相信、尊重、容忍与你不一致的判断，而且能够在他判断失误的情况下，帮助他提升，给他再次决策的机会。这才是一个了不起的管理者！也是我长期努力的方向。

不过这是个管理话题，不属于架构师成长的一部分，我们这里就不展开了。

小结

今天我们研究了总架构师和 CTO 这两个角色上在决策角度的差异性。总架构师的技术嗅觉非常重要，他要为整个公司软件架构的合理性负责，要面向未来的技术不确定性作出正确的判断。

但是 CTO 不一样，CTO 的商业嗅觉更重要。技术不是 CTO 决策的第一优先级，企业的长期生存才是。总架构师的存在，会对 CTO 的视角形成补偿，把决策更多地拉到技术先进性和软件架构的长期合理性上去，所以想做好总架构师，就必须和 CTO 建立深度信任，要很好地化解日常冲突。

在当前职业发展阶段下，获取 CTO 或者总架构师的器重，对于你的架构师成长来说很关键。不仅要提升自己决策建议的质量和思考力，还要从自己的视角出发，为他们提供最高质量的输入。同时，还要最大程度地参与整个决策过程，从而提升自己的判断力。当然，通过不断的反思来进一步提升判断力，也是必不可少的一环。

思考题

到这里，我们已经介绍完了架构师的所有能力维度，我想请你思考一下：你是怎么看待这五个能力维度的？你认同这个划分角度吗？为什么？有什么建议吗？