重塑工作场所：后疫情时代组织韧性的8个策略

经济寒冬来临，倒挂的收益率曲线、持续上升的利率以及层出不穷的裁员公告等等，让经济学家们得出一个结论：全球经济正在衰退。然而，经济下行周期可能是卓越公司改变其命运的最佳时机。有研究表明，相对于非经济衰退时期，发展滞后的公司在经济衰退期间超越行业领先者的可能性将高出两倍。本文将从提升组织复原力、组织敏捷性和业务组合敏捷度方面给出2023年疫后企业创新增长的发展建议。

1 2023企业亟需提升组织复原力

为什么同样是经济下行，一部分公司能够弯道超车实现快速增长，而一部分企业则面临裁员甚至破产的危机？简而言之，这是因为在经济下行期间，不确定性急剧上升–与经济衰退前后的稳定局面相比，公司层面的不确定性大约增加了三倍。在对全球近4000家公司在经济衰退前、中、后期经营状况的研究发现，在经济下行期间，排名前十的公司每年盈利增长17%，而发展滞后的公司利润是停滞或亏损的。

“Chaos isn’t a pit, Chaos is a ladder.“《权力的游戏》中 “小指头 “Baelish说。然而，经济下行所造成的混乱既是一个坑也是一架梯子。面对不确定性，有些公司开始进行裁员。他们放弃了潜在客户以及有潜力的市场、甩卖有价值的资产、降价、以及寻求新的合作伙伴以增加现金流。而另一部分公司则开始增长，他们抓住机会，改变了企业的命运。

研究发现了三种有效管理不确定性的基本方式：组织复原力、局部敏捷性和组合敏捷性。企业领导者可以采取一系列措施，如建立一个强大的资产负债表或多样化的现金流，以提高组织复原力和抵御环境冲击的能力。局部敏捷性是指单个业务部门、职能部门、产品团队和分管地域对其具体情况的变化做出快速有效反应的能力。整体敏捷性是指一个组织在业务的不同阶段快速有效地转移资源的能力。局部敏捷性使单个团队能够发现并抓住机会，而组合敏捷性则使公司作为一个整体在其最有希望获利的投资上更加努力。据估计，投资组合的灵活性是大公司收入增长和股东总回报的最大驱动力。在商业周期的任何阶段，快速有效地重新分配资源都是有价值的，但在经济衰退期，当内部现金流减少，获得外部资金的渠道枯竭时，它便起到了决定性的作用。

单独看组织的复原力和组织敏捷性都是有效的，若将两者结合起来，它们的影响力便会持续增强。在经济不景气的时候，有复原力的公司可以抵御风暴，等待机会的出现。企业想要拥有高水平的复原力，首先要储备一定的现金流或拥有安全的融资渠道，当新机会出现时，能够为企业提供所需的资助资金，但前提是企业要能够灵活地抓住这些机会。没有敏捷性的组织复原力可能会在危机中生存下来，但对于公司的未来发展，是没有做好准备的。此外，没有复原力的公司往往更是缺乏资源支持从而错失机会。

因此，本文还将介绍企业可以提高组织复原力、局部和整体敏捷性的实用的、有据可依的工具方法。

2 疫后提升组织复原力的8个关键策略

当企业领导者们考虑组织复原力时，他们往往把重点放在减少债务和储存现金上。诚然，这些都是至关重要的步骤，但其他的复原力来源也很重要。以下几点将为企业提高组织复原力提供了一个更广泛的视角。

保持良好的资产负债表使企业领导者能够避免短视决策–如裁员、削减研发或营销支出，从而降低对组织长期发展的损害。在经济衰退期间，与债务负担最重的竞争对手相比，杠杆率最低的公司解雇员工的人数明显较少。同时，高杠杆率的公司也更有可能通过提高价格来获得现金，即使这意味着将永久失去客户。
搭建安全的外部融资渠道使企业能够在竞争对手勒紧裤腰带时着眼未来的投资布局。尽管他们的负债很高，但在经济下行期间资本市场冻结时，由私募股权公司支持的公司能够比类似的独立公司投资更多。投资组合公司之所以能够投资，是因为他们的私募股权所有者在竞争对手无法轻易融资时能够帮助他们获得资金。对于小型和中型企业来说，与银行建立牢固稳定的关系，可以减少经济衰退期间的裁员机率。
充分利用企业规模优势能够大大提升企业存活的机率。自二战以来，尽管通用汽车在产品质量、外部竞争和盈利能力方面的都受到了不小的挑战，但该公司在2009年最终申请破产之前共经历了10次经济衰退。在那些时期的绝大部分时间里，作为美国最大的汽车制造商，通用汽车被视为大而不倒。面对经济衰退，大公司可以游说政府支持，也有更多的余地来变卖资产和缩减人员。
打造多元化经营的业务模式能够为企业带来了多种增长选择并能够为其提供资金资源支持。业务、场地、客户、技术和市场的多样化为未来潜在的增长提供了更多的选择。这些增长选择在动荡的市场中更有价值，因为动荡提高了事件发生的概率，使一些选择产生了回报收益。多元化的现金流也能够帮助企业在难以获得外部资金的情况下，依赖内部资源抓住增长机会。相较于只拥有单一或少数业务的企业来说，投资者们通常对多元化企业估值会低一些，因为他们认识到经济下行期间多元化的价值。在经济衰退时，投资者将为多元化的公司支付溢价。
保持较低的固定成本比例使公司能够在需求下降的时候能够轻松缩减业务，即使降价也能保持盈利。当然，一般的成本调整有利于降低固定成本，而通过外包活动、以项目为基础雇用自由职业者或将IT基础设施转移到现收现付平台来使成本可控也能达到同样的效果。
储备一定量的非核心资产，如独立的业务单位、品牌、专利、房地产和矿产储备，作为价值储存，可以出售以筹集现金。然而，清理资产是代价较大的资金来源，因为出售固定资产的公司平均只能收回其账面价值的三分之一。资产对某一特定公司的专业性越强，出售时的折扣就越大。
加强与风险抵御能力较强的客户合作在商业周期中的购买力是稳定的。衰退对所有行业的打击力度不尽相同。在最近的三次经济衰退中，教育、医疗保健服务、政府和公用事业增加了就业或避免了裁员，而制造商、分销商、零售商、建筑公司和金融服务部门则在裁员和削减成本。
考虑裁减不必要的企业员工。裁员是大家都不希望看到的，但在许多情况下又是非常必要的，目的是在经济衰退期间使企业运营成本与收入保持稳定。当组织相对于完成工作所需的员工数量而言，人员过剩时，裁员往往能改善业绩。与此相反，在公司正常运行情况下，裁员会伤筋动骨造成损失，而非改善业绩。

当然，企业建立复原力的最佳时机是在经济衰退开始之前。一旦经济下滑，就更难囤积现金，偿还债务，或在清理资产时避免一售而空。领导者也可以在衰退期间采取一些措施来提高复原力，比如减少固定成本，削减红利以节省现金，或者与那些没有受到经济衰退严重打击的客户扩大业务。

对组织复原力进行全面和真实的评估，可以帮助领导者决定如何渡过经济衰退期。复原力低的组织将没有什么出错的余地。他们可能会谨慎地进入一个防御性的蹲位，目的只是为了在衰退中生存。复原力较强的组织将有能力去寻找更多的机会来实现企业的转型发展。

3 战略框架下充分授权提升组织敏捷性

当市场动荡时，许多领导者会本能的一股脑儿做出很多决策，并自上而下推动执行。这种本能是可以理解的，但却被误导了。

在复杂的组织关系中，各个业务部门、产品团队、职能部门和分部比总部更了解他们面临的独特挑战和机遇。他们拥有一手资料，要赋予他们一定的决策权以实现更敏捷的管理。这就是为什么在网络泡沫破灭后，网络技术公司思科系统的高层管理人员优先考虑释放现金，但授权中层管理人员选择具体的供应商、渠道合作伙伴和产品来收缩成本。

分权也增加了决策的速度。当中层管理者和一线团队领导不必将每个问题都向上汇报，解释情况，并等待自上而下的决定时，他们就可以更快地做出反应。当然，各级领导要积极寻求他们所需的信息，以做出正确的决定，但无论如何，最终的决定应该由他们自己来做。

在经济衰退期间，对全球3000多家中型制造业的抽样调查证实了分散决策与经济衰退期间的敏捷性之间的联系。研究发现，将重要决策（资本支出、新产品、销售、营销以及招聘）集中化的企业，其收入下降的幅度是分散决策公司的三倍。

只有当各级领导了解企业的战略背景，即哪些优先事项对公司最重要，为什么它们很重要，以及公司的表现如何时，分权才能发挥作用。当中层管理者和一线主管了解企业的战略背景时，他们就能在不忽视公司整体战略重点的情况下，做出最合适的决策。

在市场动荡期，清晰地传达战略尤为重要。我们发现，在新冠疫情发生的前六个月里，那些在高层领导沟通、透明信息共享和战略清晰度方面表现突出的组织，也在多种敏捷性的衡量标准上表现出色，包括尝试新的工作方式和灵活的流程。

在进入经济衰退期时，高层管理团队应致力于少数战略优先事项，为渡过即将到来的风暴提供明确的指导，然后确保这些优先事项被理解并用于指导整个组织的选择。在早前的一项研究中，我们分析了69个因素，看看哪些因素可以预测各级管理人员和员工是否理解战略。其中有两个因素在其他因素中独占鳌头：高层领导清晰且持续地传达战略，以及各级领导明确地将他们团队的目标与整体战略联系起来。

虽然大多数决策应该是分散的，但也有些决策需要自上而下。出售业务单元和大规模削减产能通常必须由C-suite推动。虽然各级领导者能够确定在他们的业务范围内何时进行缩减是最佳时机，但他们不太可能建议关闭或出售他们的整个业务。虽然自下而上在投资方面的运作良好，但不会提出重大的撤资建议。

4 以灵活资源分配提升业务敏捷度

当现金流紧张且市场动荡时期，企业尤其需要灵活布局业务投资组合，将战略资源（包括现金、人才和管理注意力）从最没用的投资中抽离出来，重新进行业务布局。

这一点说起来容易，做起来却很难。在调研超过20,000名领导者进行的一次详细的管理实践调查中发现，平均来说只有不到20%的企业领导者说他们的组织在情况发生变化时能迅速而有效地重新分配资金或人员，或者在产品、计划或业务失败时快速调整以减少损失。领导者们经常避免重新分配资源，以保持公平感，并尽量减少各单位之间的冲突，但这种缺乏灵活性的投资组合是要付出高昂代价的。研究统计，当公司未能重新合理分配资源时，非主营业务会被过度资助28%。

投资组合的灵活性代表了最敏捷的公司和不太敏捷的公司之间的最大区别。事实上，在我们的研究中，比较敏捷的公司和不太敏捷的公司之间的五个最大的差异中，有三个可以追溯到他们重新分配资源的能力。(事实上，在我们的研究中，敏捷度较高的公司和敏捷度较低的公司之间有三个最大的差异，都与他们重新分配资源的能力有关。）

在经济不景气的时候，管理者往往试图通过在全公司实行统一的成本削减来分散风险。然而，一刀切式的削减，恰恰使得企业在可以超越竞争对手的时候，没有将资源倾斜到最有潜力的机会上。为了使企业在经济下行之后重新获得增长，领导者应该把削减成本作为一项资源进行重新分配。我们的目标不是简单地削减成本，而是要平衡释放资源的短期需要和为长期增长进行投资的机会。

最简单的规则就是无论如何进行资源分配都要有据可依，特别是在动荡的市场环境下。有一些简单的规则提供了一个框架，可以在情况发生变化时快速重新分配现金流、人才或管理层的注意力。它们没有将资源简单的平均分配，或者把过往的分配视为既定的，在边际上进行调整。

实施简单规则的第一步是确定战略瓶颈，即资源限制阻碍了企业实现一个或多个战略重点。最重要的瓶颈会因行业和企业而异，但常见的瓶颈包括资本支出、营销资金和人才的分配，以及在资源有限时优先考虑哪些客户、市场、新产品和收购的相关决策。

在经济衰退期间，一家石油行业的设备供应商在中东和非洲的部门受到巨大的损失。该部门的总经理认为其新项目的优先排序过程是一个战略瓶颈。该部门在收到的招标书中，90%以上的公司都在积极争取，但中标率不到10%。

为了确保该部门选择正确的合同并提高中标率，其管理团队制定了一套简单的规则来确定招标书的优先次序。其中两条简单的规则与公司的战略重点有明确的联系，并被认为是不可商量的。 “专注于包括至少三台大型压缩机并持续多年的交钥匙项目 “和 “在八个目标国家扩大安装基地”。

为了得出其余的规则，该团队分析了过往的项目，以发现哪些因素可以预测公司是否会赢得竞标并获得利润。他们发现了三个因素：前两年内的类似项目中，与客户的关键决策者有牢固的关系、来自其他职能部门（包括工程和项目管理）的坚定承诺、为交付项目提供必要的资源。

然后，团队采用了一种分流方法来应用这五条规则。任何不以大型交钥匙项目为重点或不在优先考虑的八个国家范围内的项目都会明确的拒绝；符合所有五条规则的项目可以优先获得资源；那些不符合规则或在一个或多个其他规则上犯错的项目将会被管理团队审查，并由他们决定哪些项目将获得剩余资源。

利用这些简单的规则，该团队将其投标项目的比例从90%降至60%，并将部门的中标率提高了5倍。为了避免对那些应该根据规则迅速拒绝或快速跟踪的项目进行长时间的讨论，他们还将审查招标书流程所需的时间从每周一天减少到一小时。

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