项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供的效益的绩效领域。
本章内容包括：
1 效益识别
2 效益分析和规划
3 效益交付
4 效益移交
5 效益维持
项目集效益管理包括一系列对项目集的成功极为重要的要素。项目集效益管理包括阐明项目集的
计划效益和预期成果的过程，以及监督项目集实现上述效益和成果的过程。
项目集效益管理的目的是使项目集相关方（项目集发起人、项目集经理、项目经理、项目集团队、
项目集指导委员会等）关注于项目集实施期间从事的各种活动所提供的成果和效益。为此，项目集经理将通过实施项目集效益管理持续实现以下目标：
- 识别和评估项目集效益的价值和影响；
- 监督项目集各组件所交付的输出之间的相互依赖关系以及这些输出对项目集效益的整体贡献；
- 分析已规划的项目集变更对预期效益和成果产生的潜在影响；
- 使预期效益与组织目的和目标保持一致；以及
- 针对实现项目集效益落实职责和最终责任，并确保效益可维续
效益，作为项目集交付成果的结果，是由组织和其他相关方所实现的收益和资产。有些效益相
对确定，容易量化，可能包括具体或有限的条件，如实现一个组织财务目标（例如，收入或毛利
率增长 20%），或创建一个实体产品，或供消费或使用的服务。有些效益则可能不容易量化，会产生不够确定的成果。不够确定的项目集成果的例子可包括提高员工士气或客户满意度，还可包括
降低不良健康状况或疾病发生率。
项目集可定义和产生不同类型的效益。有些效益，如扩大市场份额、改善财务绩效或运营效率，可能由发起组织实现，而其他项目集成果可能由组织的客户或项目集的预期受益人实现。项目集也可因监管变化要求而发起。项目集通过监管合规实现的效益可能更加难以识别。这些效益可能限于合规、避免罚款和避免负面宣传。
客户和受益人可能在执行组织的运营或职能领域中，也可以是执行组织外部的客户和受益人，
如特定群体的当事人、业务部门、行业、特定群体或普通人群。
效益通常在预期受益人环境下定义，并且可能被多个相关方共享。作为项目集的成果，组织的客户或项目集的预期受益人可能得到某种程度上改善，而执行组织也可得益于获得的新的能力或改进的能力，从而一如既往地交付产品、服务或能力，并维持其效益。
其他组织、相关方和预期受益人可能认识不到来自项目集的效益，也可能受到负面影响，如缩减人员或者合并职位或组织。尽可能降低负面影响与实现效益同样重要，应管理、测量负面影响，并与组织的领导层及受影响的相关方和组织进行适当的沟通。处理负面后果时，项目集经理应考虑与法律、营销和人力资源部门等组织机构进行协调。
项目集及其组件的交付成果带来的效益，而其为组织的战略目的和目标提供支持。效益可能要到
项目集完成后（或完成很久后）才能以迭代的方式实现，因为项目集各组件产生的是可被预期接收
方利用的增量成果。项目集收尾后，可能继续实现效益。
根据项目集的性质，项目集路线图用图形显示增量效益，它以可视化方法显示了有助于未来获得
项目集效益和成果的投资回报。重要的是，随着增量效益的产生，无论组织内外的预期接收方都应
对由此产生的变更做好准备并能够在项目集完成时和完成后很久后继续维持增量效益。
有些项目集只有在所有组件都完成后才能交付效益。这种情况下，各组件的可交付成果和成果
都有助于整体效益的实现。在项目集结束才能交付预期效益的项目集可能包括：大型建设项目；
道路、水坝、桥梁等公共工程项目集；航空航天项目集；飞机制造或造船；医疗设备和制药等。
项目集效益管理还能确保组织投资的项目集所产生的效益在项目集完成后能够维持。贯穿整个项
目集交付阶段的项目集各组件的规划、设计、整合及管理，都是为了促进预期项目集效益的交付。在项目集效益交付阶段，效益分析和规划活动以及效益交付活动的实施可能采取迭代方式，为达成项目集效益需要采取纠正措施的情况下尤为如此。
应对项目集效益进行监督和管理。应将效益视为项目集可交付成果不可缺少的一个组成部分。
效益的风险结构应建立在组织风险偏好和项目集战略价值基础之上。对项目集的各项效益都要指
定风险概率。若干因素会导致风险概率升高，包括实现效益所需的项目集组件数量和组织纳入变
更和维持变更的能力。
项目集效益管理要求，在整个项目集期间，各绩效领域都要持续交互。交互的性质是周期性的，
通常在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。例如，项目集战略一致
性连同项目集相关方参与，为项目集提供关键的输入/参数，包括定义项目集效益的愿景、使命、
战略目的和目标以及商业论证。在整个项目集治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项
目集将产生预期的效益和成果。
图 4-1 显示了项目集生命周期与项目集效益管理绩效领域的关系
一、效益识别
效益识别阶段的目的是分析有关组织和商业战略、内部和外部影响以及项目集驱动因素的可用信
息，以便识别和审核项目集相关方预期实现的效益。如 3.1 节所述，在进行组织战略规划中，将识
别组织计划并记录成文。这些计划描述组织的目标和活动。战略决策机构（通常为项目集指导委员
会）可发布一个项目集章程，其定义了项目集预期要实现的战略目标和效益。项目集章程由有效的
商业论证提供支持。效益识别活动包括：定义项目集的目标和成功要素，识别并量化商业效益。
商业论证作为项目集效益和预期交付的正式声明，并为交付所耗费资源的合理性提供证明。商业论证建立职权、目的、商业需求理念和项目集支持，并为项目集的结构、项目集的指导原则和项目集的组织提供方向。项目集商业论证联系组织战略和目标，并帮助识别实现项目集效益所需的投资水平和支持。
1、 效益登记册
效益登记册汇集并列出项目集计划的效益，用于在项目集的整个持续时间内测量和沟通效益
的交付。在效益识别阶段，效益登记册根据项目集商业论证、组织战略计划和其他相关项目集目
标而编制。随后，登记册由重要相关方审查，以便为每项效益制定适当的绩效衡量指标。在此阶
段，将识别关键绩效指标，其相应的定量和定性指标则在下一阶段定义和阐述，项目集效益登记
册也随之更新。效益登记册可采取很多形式，但通常包括（至少）：
- 计划效益列表；
- 计划效益与项目集组件的对应关系，如项目集路线图中反映的那样；
- 如何衡量每一项效益的描述；
- 评估效益达成情况的关键绩效指标和临界值；
- 达成效益的风险评估和概率；
- 每项效益的状态或进展指标；
- 达成效益的目标日期和里程碑；
- 负责交付每项效益的人员、小组或组织；
- 按照效益计划制定度量进展情况的流程；以及跟踪和沟通必要的进展情况，以记录项目集进展和向相关方报告。
2、效益分析和规划
效益分析和规划阶段的目的是制定项目集效益管理计划，并开发效益测量指标和框架，用于监控
项目集中各个组件和效益测量。效益分析和规划的活动包括：
- 制定效益管理计划，用于指导项目集剩余阶段的工作；
- 定义项目集各组件及其相互依赖关系并进行优先级排序；
- 定义关键绩效指标和及相关量化指标，以需要有效地监督项目集效益的交付；
- 制定项目集绩效基准，并向项目集重要相关方沟通项目集绩效指标；以及
- 随着已知信息的增多，更新正面和负面风险。
特别重要的是，量化增量交付的效益，以便在项目集执行阶段可衡量全面实现计划效益的情况。
有意义的衡量指标可帮助项目集经理和相关方确定效益是否超出其控制临界值以及效益是否按时交
付。增量效益量化包括效益交付时间（如开始实现效益的日期）；无形效益的量化（如士气或组织
看法的改善）；结果效益的量化（如节约的时间；增加的利润；达成的目标；取得的文化、政治、
立法改进；市场份额的增加、竞争对手实力的削弱，或获得的增量生产率增加）；以及成本，如图
4-2 所示。在本例中，项目集收尾后，项目集会继续产生成本，因为需要将运营中的维持成本纳入项目集投资的效益中；项目集成本也可能在项目集收尾后终止。项目集继续时，可向接受效益的组织提供额外资金，用于支付新效益的递延成本（也可不提供额外资金）；有些情况下，组织必须自筹资金。另外，此例中可量化的效益尚未超出项目集成本；而随着时间的推移，项目集效益预计会超出项目集成本，正如商业论证中所述。
随着项目集效益的进一步确定，项目集效益风险也应进一步细化，并量化新的效益风险。实现效
益的风险的例子包括：相关方验收、交接复杂性、组织纳入变更的程度、非预期成果的实现以及特
定行业可能遇到的其他情况等。还应识别、细化和量化那些以机会的形式出现的正面风险，从而优
化利益交付。机会可包括：优化关键资源或项目集组成部分所消耗资源的分配、或利用新技术减少
交付特定效益所需的工作或资源。
项目集治理职能帮助项目集团队确定达成的效益是否在所述参数范围内，从而可在必要时提出整体项目集或各组件的变更。这种分析要求将效益与项目集目标、财务支出（运营和资本支出）、测量标准（包括关键绩效指标）以及测量点和审查点联系起来。效益交付阶段也利用效益管理计划验证效益正在按计划实现，并向项目集相关方和项目集指导委员会提供反馈，促进效益的成功交付。
