一、企业战略管理的概念与流派

1. 国内外学者对企业战略和企业战略管理的各种理解—
   1. 安索夫：企业在确定战略前，应该先确定自己的经营性质
   2. 安德鲁斯：企业战略管理是一个决策模式，决定企业的目标，提出实现目标的方针和计划，确定企业应该从事的经营业务
   3. 明茨伯格：战略是5种规范的定义阐明的，即5P，计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Patten)、定位(Position)、观念(Perspective)
2. 企业战略的概念—企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不短发展而进行的总体性规划
3. 企业战略管理的概念—企业战略管理是一门关于制定、实施和评价组织决策的艺术和学科，这些决策能够实现组织的目标
4. 企业战略的构成要素及每个要素涵盖的内容—
   1. 经营范围：企业从事生产经营的领域
   2. 资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式
   3. 竞争优势：通过资源配置的模式和经营范围的决策，相比于竞争对手做得更好的地方
   4. 协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果
5. 区分愿景、使命、目的和目标—
   1. 愿景：是组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标，一般比较简短
   2. 使命：说明企业的存在的理由，定义企业的经营领域、经营思想
   3. 目的：是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无线的属性
   4. 目标：是企业在企业目的的总框架中，为企业和员工提供的有完成时间的具体方向
6. 企业战略管理的本质作用—
   1. 使管理者重视识别和利用机会
   2. 加强对业务活动的协调与控制
   3. 使重要决策与已建立的目标协调一致
   4. 更有效地分配时间和资源来实现已确定的目标
   5. 将个人的行为综合为整体的努力
   6. 鼓励向前式思维，对变化采取积极的态度
7. 从美国的生产经营历程理解企业战略管理产生的背景—20世纪60年代后，市场需求不断变化、科学技术水平不断提高、全球性竞争日益激烈、政府和客户对企业要求不短提高、资源短缺和突发事件不短出现，以上这些特点，使企业外部成为一种特别复杂、多变、难以预料的环境，企业必须对此做出新的判断、相应和决策，适应环境，谋求生存和发展，企业战略管理应运而生
8. 企业战略管理的演进过程—
   1. 第一阶段：理性主义，环境变化可预见、战略有企业高层管理者制订、从上而下逐级制订，战略应该通过正式计划来实施，战略由设计(design)、计划(plan)、定位(position)和规范(norm)
   2. 第二阶段：非理性主义，企业战略在不确定的环境下探索、学习、犯错，战略是“摸着石头过河”，是“自然形成”的、是“逻辑渐进主义”的
   3. 第三阶段：理性主义和非理性主义的整合，明茨伯格的5P模式，计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Patten)、定位(Position)、观念(Perspective)
9. 战略管理的过程—

二、组织的愿景、使命和战略目标

1. 企业愿景的表述构成要素—一共9个，但是一般从中选2-3个就可以，要简短
   1. 企业的用户
   2. 企业的产品或者服务
   3. 企业的目标市场
   4. 企业技术
   5. 企业生存与发展
   6. 企业的价值观念和基本信念
   7. 企业的自我意识
   8. 对企业员工的关心
   9. 企业的公众形象及社会责任
2. 企业使命的概念—说明企业的存在的理由，定义企业的经营领域、经营思想
3. 企业愿景与企业使命的关系—愿景描述了公司未来的经营领域和长远目标，表明“公司将往哪里去”，使命描述了公司现在的经营领域，表明“我们是谁，我们在干什么”，愿景是企业拟定使命的基础，为了达到“愿景”，企业应该怎么做
4. 如何界定企业的使命—
   1. 确定企业的经营领域
   2. 注重企业所承担的社会责任
   3. 建设优秀企业文化
5. 确定企业的经营领域—由5个关键要素决定：
   1. 企业的历史
   2. 企业领导人的偏好
   3. 企业内外环境要素
   4. 企业的资源
   5. 企业管理能力
6. 确定企业经营领域时应注意的问题—
   1. 要用市场导向观念来确定企业经营领域
   2. 从顾客和市场需要出发确定经营领域
   3. 找到最能发挥本企业特点的经营领域
7. 表达企业使命时应遵循的基本原则—
   1. 使命表述不宜太细，也不宜太粗
   2. 业务范围不应太宽，也不应太窄
8. 企业战略目标的概念—是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果，目标体系的建立是为了将企业愿景和使命转化为具体的业绩目标，将这二者落地，使其不仅仅只是一句口号
9. 企业战略目标的特征—
   1. 挑战性：
   2. 可度量性：目标要数量化，便于分解，便于检验和评价，便于动员全员去奋斗(比如BHMC每年产销量目标)
   3. 系统性：总公司、子公司、各职能部门的目标必须保持一致
   4. 相对稳定性及动态性：不能环境变，目标就边，要保持相对稳定性；但如果出现重大事件时，战略目标也应该及时调整
10. 企业战略目标应当达到的标准—
    1. 要有崇高的意义
    2. 要有比较明确的又是十分具有挑战性的目标
    3. 要简洁，容易对外对内沟通，最可能做到人人皆知
11. 制定战略目标的具体步骤—调查研究、拟定目标、评价论证、选定目标：

组织的内外环境分析

1. 如何进行组织的宏观环境分析—共4个方面，包括政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境分析
2. 环境分析的目的：在于帮助组织识别和评估外部环境中的机会和威胁，从而指导组织的战略决策和行动
   1. 识别机会和威胁
   2. 评估环境趋势：
   3. 确定竞争对手
   4. 支持战略规划
3. 什么是企业的政治环境—指制约企业的各种政治要素
4. 企业政治环境的主要内容—共5个方面，政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛
5. 政治因素给企业带来什么影响—是决定、制约和影响企业生存和发展的极重要因素
6. 政治环境对企业影响的特点—
   1. 直接性：即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。
   2. 难于预测性：对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。
   3. 不可逆转性：政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化企业是驾驭不了的。
7. 什么是企业的经济环境—指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策
8. 企业经济环境的主要内容—共4个方面，社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策
9. 什么是企业技术环境—是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合
10. 企业技术环境的主要内容—共5个方面，社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策、科技立法
11. 企业技术环境如何影响企业战略—由于技术具有寿命周期，更新换代快，因此企业必须预见技术的发展及更新换代的趋势，预测技术环境的变化，并根据这些变化不短进行调整，重视新技术和新产品的开发，在激烈的市场竞争中保持竞争力
12. 什么是企业社会环境—国家社会阶层的形成、执政党的状况、人口的地区性流动、结业状况、人们的生活方式等因素，这些因素会影响社会对企业产品及服务的需求，改变着企业的战略决策
13. 什么是企业的五种竞争力量—波特的五力模型
14. 五种竞争力量对行业的影响—供应商可能会变成竞争对手、买方可能会变成竞争对手，进入一个新市场的企业可能会变成竞争对手，生产当前行业产品的替代品的企业，也可能会变成竞争对手
15. 新进入者的威胁怎样发挥作用—
    1. 威胁市场现有企业的市场份额，导致现有企业收入下降；
    2. 新的进入者将迫使现有企业提高效率，学习如何面对新的竞争和挑战
16. 企业进入新行业的决定因素—进入障碍(行业内现有企业会设法给进入该行业制造障碍，保护自身利益；相反，行业新进入者会寻找那些障碍较低的市场进入)、对行业内现有企业应对措施的估计(行业内现有企业的报复程度的估计)
17. 什么可以成为行业的进入障碍—共5个，规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、政府政策
18. 竞争对手分析框架—
19. 竞争对手分析的主要目的—
    1. 预测竞争对手的反击行动
    2. 预测竞争对手的防御能力
    3. 选择战场
20. 行业吸引力的概念—是该行业的销售利润率或该行业的销售额增长率
21. 行业市场集中度及衡量方式—
    1. 市场集中度反映了行业市场垄断程度的高低
    2. 衡量方式a：绝对集中度，前4名或前8名企业市场占有率之和，用CR4或者CR8表示 CR4 = CR1 + CR2 + CR3 + CR4  CR8 = CR1 + 。。。 +CR8
    3. 衡量方式b:相对集中度指标，基尼系数
22. 什么是战略组—指在一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业
23. 外部因素评价矩阵的评价方法—
    1. 列出企业外部环境中面临的主要机会和威胁，总数在10-20之间
    2. 赋予每个因素权重，权重总和为1，权重的大小意味着该因素对企业经营影响的大小
    3. 用1、2、3、4对这些外部因素评分，表示企业面临这些因素时响应的好坏程度，4为很好，3为高于平均水平，2为在平均水平，1为很差
    4. 计算每个因素的加权分数
    5. 将所有加权分数求和，分数趋近4，说明企业能够很好的利用外部机会和威胁而做出反应，趋近1，说明企业无法很好地利用外部的机会，无法规避威胁
24. 外部因素评价矩阵应注意的问题—在确定权重和评分时，要避免主观性的影响，可根据大量企业的历史和现实数据进行比较，提高科学性和客观性
25. 企业战略与企业文化的关系—
    1. 优秀企业文化是企业战略制订获得成功的必要条件
    2. 企业文化是战略实施的重要手段
    3. 企业文化与企业战略必须相互适应协调
26. 企业文化与企业战略相适应的关系形式及含义—
    1. 企业战略要素变化不大，这些变化与企业原有文化相一致；
    2. 企业实施新战略，战略要素发生很大变化，但这些变化与企业原有文化保持一致
    3. 企业的战略要素变化不大，但这些变化与企业原有文化不一致
    4. 企业实施新战略，战略要素发生很大变化，而这些变化与企业原有文化不一致
    5. 企业高层管理者应认识到，改变企业文化的难度是非常大的，但无论改变企业文化的难度如何，如果企业实施的战略与原有企业文化不一致，就必须要考虑对策
27. 什么是企业资源观的核心观点—企业是各种资源的结合体，企业的竞争优势源自于企业拥有的资源，外部的环境和机会对企业竞争会产生一定影响，但不是决定性的因素
28. 企业竞争优势的来源—企业在资源方面的差异，是企业获利能力不同的原因
29. 作为竞争优势源泉的资源应当具备的条件—就是异质资源的特点：有价值、稀缺性、无法替代、不能被完全仿制
30. 妨碍企业之间相互模仿的因素—路径依赖性、因果关系模糊、模仿成本
31. 企业如何获取异质资源—组织学习、知识普及、建立外埠网络
32. 企业资源的概念—企业所拥有的、能够创造价值的各种生产要素
33. 企业资源的分类—共3类，有形资产、无形资产、人力资源
34. 价值链的概念—是指企业所有的互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的动态过程
35. 正确区分企业基本活动和企业辅助活动—基本活动如生产制造、物流、销售、服务等，辅助活动如采购、技术开发、人力资源管理等
36. 价值链分析的目的—通过价值链可以分析企业内部条件，从而找出对客户最有价值、企业最有优势的活动，对其加以改进和提供，提供企业竞争力
37. 价值链分析要注意的问题—
    1. 价值链分析的基础是价值
    2. 一条基本价值链可以进行再分解
    3. 竞争对手的价值链常常有所不同
    4. 价值链不是独立活动的集合，而是相互依存的活动所构成的一个系统
    5. 联系不仅存在在于企业内部，还存在于企业和价值链和供应商、顾客的价值链中
    6. 并不是没一个价值链当中的环节都能创造价值
38. 内部因素评价矩阵评价方法—
    1. 列出内部分析中的关键因素，10-20个之间；
    2. 给每个因素赋予权重，所有权重之和为1，权重大小表示各因素对于企业在竞争成败影响的相对大小，权重大的影响大；
    3. 给每个因素评分，1-10，1为最弱；
    4. 计算每个因素的加权分数
    5. 将加权分数求和，评分高于5.5的企业，内部状况出于优势，低于5.5，处于劣势
39. 什么是SWOT分析法—结合内外部环境要素进行综合分析的方法、内部包括优势(Strength)和劣势(Weakness)，外部包括机会(Opportunity)和威胁(Threat)
40. SWOT分析法的决策准则是什么—选择能够发挥企业优势、弥补劣势、抓住机会、规避威胁的战略
41. 怎么样进行SWOT分析—将内外部因素进行匹配，形成四种战略组合：SO、ST、WO、WT战略，分别是发挥优势利用机会、发挥优势规避威胁，利用机会克服劣势，克服劣势规避威胁
42. 企业资源、能力及竞争优势之间的关系—
43.  如何进行企业资源分析—在资源分析中，要确定企业资源的强势与弱势，强势资源利用好，就能形成竞争优势，明确弱势资源，努力去弥补，避免在竞争中出于下风
44. 企业资源强势的表现—企业有宝贵的有形、无形、人力资源，企业有良好的组织管理能力，核心竞争力强
45. 企业资源弱势的表现—企业缺乏有重要意义的有形、无形、人力资源，缺乏良好的管理组织能力，核心竞争力正在削弱或丧失
46. 竞争态势矩阵分析方法—如下图，评分中，1为最弱，4为最强，加权总分越高，越有竞争力，明确与竞争对手的差距体现在哪方面，明确改进方向
47. 核心能力的概念—是企业合理配置资源的知识和经验，是企业在发展过程中逐步形成的能力，在竞争中保持竞争力的能力
48. 企业资源和能力的关系—企业资源和能力无法独立形成企业的竞争优势，二者必须结合起来，第一，资源是企业形成能力的前提和技术；第二，企业有了能力，才能合理配置资源
49. 企业核心能力、核心产品及最终产品之间的关系—
    1. 核心能力的特点—不可交易性、独特性、提供顾客特殊利益、延展性和多样性、动态性
    2. 核心能力的识别—根据占用性、耐久性、转移性、复制性评价企业的核心能力
    3. 核心能力的培育—内部培育核心能力，外部交易促进核心能力的形成和发展

四、公司层战略及选择

1. 专业化战略的定义—指企业把所有资源和能力集中从事某种核心业务，通过核心业务发展，建立竞争优势和市场地位
2. 专业化率—专业化率SR = 企业最大一种产品的销售额/企业销售总额
3. 相关联率—相关联率RR = 企业最大一组以某种方式相关联的业务的销售额/企业销售总额
4. 专业化战略的分类—单、多品种和单、多行业的2*2组合
   1. 单品种和单行业战略：单一化战略，市场渗透战略
   2. 多品种和单行业战略：系列化战略，产品开发战略
   3. 单品种和多行业战略：一体化战略，市场开发战略
   4. 多品种和多行业战略：多元化战略
5. 横向一体化、纵向一体化、前向一体化、后向一体化—一体化战略分为横向一体化和纵向一体化；纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化
6. 专业化战略的优势和劣势—
   1. 优势：企业可以专注核心业务，有助于建立稳定、持久的竞争优势，容易开发出具有竞争力的产品和服务
   2. 劣势：不易分散行业风险，限制企业进一步发展，限制企业灵活性
7. 波士顿矩阵基本原理与图示、计算公式—
   1. 相对市场占有率=（经营单位绝对市场占有率/主要竞争对手市场占有率）*100%
   2. 相对市场占有率=（经营单位年销售量/主要竞争对手年销售量）*100%
   3. 市场增长率=【（当年市场需求-上一年市场需求）/上一年市场需求】*100%
   4. →相对市场占有率的分界线是1.0，市场增长率分界线一般是10%
   5. 相对规模=（经营单位资产份额/公司总资产）*100%，相对规模是图中圆圈的面积大小
8. 波士顿矩阵的矩阵区域分析问题—
   1. 明星：维护或扩大市场占有率战略，需要和产生的现金量都大
   2. 问号：扩大市场占有率或放弃战略，需要现金大，产生现金低，需要努力将问号产品转化成明星产品
   3. 现金牛：维护或收获战略，需要现金少，产生现金高
   4. 瘦狗：放弃或清算战略，产生现金低

   5. 

9. 波士顿矩阵的分析步骤—
   1. 将公司划分为不同的经营单位，也就是矩阵中的圆圈
   2. 确定每个经营单位的市场增长率
   3. 确定每个经营单位的经营规模
   4. 确定每个经营单位的相对市场份额
   5. 绘制波士顿矩阵图
   6. 根据经营单位所在象限，确定各自的战略
10. 多元化战略的定义—指企业同时在两个以上行业从事生产经营活动，并向市场提供不同的产品和服务的战略
11. 多元化战略的分类—相关多元化战略、非相关多元化战略，根据实施多元化的业务之间是否存在相关性来区分，大多数企业采用相关多元化战略
12. 选择多元化战略的条件—三项测试：
    1. 吸引力测试：多元化选择的产业必须具有吸引力或者能够创造出吸引力
    2. 进入成本测试：进入行业的成本不能超过未来的利润
    3. 更优化测试：企业需要从发展的新业务中获得竞争优势
13. 选择多元化战略的动机—
    1. 战略性的行业转移：现有行业正逐步衰退
    2. 战术性的发展：新行业吸引力大
    3. 范围经济：少量投入就可以进入新行业
    4. 提高或获取核心能力：拥有核心技术能力
    5. 分散风险：现有行业变化大
    6. 追求成长：现有行业市场饱和，产品竞争力低
14. 多元化战略的优势和劣势—
    1. 优势：使企业获得更多的市场机会，降低或规避风险，让企业为市场提供多样化的产品和服务，提高企业内部资源配置效率
    2. 劣势：管理难度大、资源分散、影响核心能力的培养
15. 一体化战略所依据的理论—市场内在化管理、设施的不可分原理、协同效应原理
16. 一体化模型图—纵向一体化模型
17. 向一体化战略的优势—
    1. 降低生产成本
    2. 提高产品差异化能力
    3. 增加稳定性
    4. 提高进入障碍
18. 何时采用前向一体化战略—需要加强对分销商或零售商的控制
19. 何时采用后向一体化战略—需要加强对供货商或原材料供应商的控制
20. 何时采用横向一体化战略—在竞争激烈时候选择该战略，兼并或与同行业的竞争者进行联合，目标是降低成本、提高企业实力、增强竞争优势
21. 横向一体化战略的优势和劣势—
    1. 优势：可以获得规模经济，可以减少竞争对手，扩大市场份额
    2. 劣势：易产生管理问题，易受到政府部门的反垄断调查，易受到其他企业的联合抗衡
22. 几种企业发展战略的方式选择—自我发展、战略联盟、兼收并购
23. 自我发展的概念—靠企业自身的力量进入新业务或新市场
24. 适宜采取自我发展的情形—
    1. 企业有充足的时间从头发展新的业务
    2. 同行业的竞争对手对企业进入新行业反应迟钝，不会激烈抵抗
    3. 成本比并购现有企业低
    4. 企业已经拥有进入新行业的大部分资源和能力
    5. 不会与强大的竞争对手发生正面冲突
25. 自我发展的优势—
    1. 成本低
    2. 企业能累积必要的知识、经验、技能
    3. 被股票市场更为看重
    4. 避免了并购或联盟过程中的利益冲突和文化冲突问题
26. 自我发展的风险—缺少合作伙伴、自己承担风险、进入新行业的速度慢
27. 战略联盟的定义—两个或多个企业为了实现战略目标而采取的共享利益、共担风险(有福同享、有难同当)的联合行动
28. 战略联盟的分类—合资、共同研究开发、相互持股、特许经营、战略外包
29. 适合选择战略联盟的情形—比如韩国现代和北汽合资北京现代的情况
    1. 自我发展经济上风险大
    2. 可以产生更大的竞争力的情况
    3. 与国外伙伴合作，可越过高关税、政治利益、文化障碍等问题
30. 战略联盟的优势和劣势—比如韩国现代和北汽合资北京现代的优劣
31. 优势：优势互补、弥补相互之间的不足、分享资源、结合力量对付共同的对手
32. 劣势：责任不明、难以控制、双方目标不一致
33. 并购的定义和分类—兼并：A+B=C    收购：A+B=A
34. 并购战略的分类—横向并购、纵向并购、混合并购
35. 重组及种类—只公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略，包括：
    1. 精简：减少雇员或者运营部门
    2. 收缩：削减公司非核心业务
    3. 杠杆并购：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的重组战略
    4. 杠杆并购的方式—管理层并购、职工并购、公司整体并购
36. 重组战略及其结果—
37. 国际化战略的动因—
    1. 获得新客户
    2. 分散市场风险
    3. 接近有价值的资源
    4. 发挥资源和能力优势
38. 国际化战略的分类—多国战略、全球战略
39. 实施国际化战略的途径—
    1. 在各国之间布局活动，实现较低的成本和较高的产品差异化程度
    2. 在各国的经营单位之间有效转移具有竞争价值的资源和能力
    3. 以国内企业所不具备的方式协调各种分散的活动

五、竞争战略及选择

1. 竞争战略的类型以及竞争战略对业务的影响—
2. 何时选择市场渗透战略—需要提高现有产品的销量，夺取更大的市场，不改变现有业务，一般企业的早期适用
3. 何时选择市场开发战略—需要开发新的客户群，需要对现有市场进行细分
4. 何时选择产品/服务开发战略—需要改进现有产品\服务，争夺现有和潜在的客户群
5. 横向一体化战略的目的—获得市场份额，扩充产品\服务种类
6. 合作与联盟的目的—缺乏足够的技术、资源、能力去开发新市场、新产品\服务
7. 何时选择稳定性战略—满足于现状，对市场份额感到满意
8. 三种基本竞争战略—
   1. 成本领先战略：目标市场广泛，追求低成本
   2. 差异化战略：目标市场广泛、追求差异化
   3. 目标集中战略：目标市场较窄，根据目标客户追求低成本或差异化
9. 成本领先战略的内涵—企业通过一些措施，争取获得行业内最低成本的战略，通过低价获取市场份额
10. 成本领先战略的适用条件—
    1. 外部条件：
       1. 现有企业间的价格竞争非常激烈
       2. 竞争企业的产品质量差别不大
       3. 实现产品差异化的途经少、难度大
       4. 消费者的转换成本低
       5. 消费者具有较强的谈判能力
    2. 内部条件：
       1. 成本意识强的企业文化
       2. 员工积极参与成本控制
       3. 持续改进成本
11. 成本领先战略的优势与风险—
    1. 优势：
       1. 价格比竞争对手低，消费者更倾向选择
       2. 给潜在的新进入者提高进入该行业的难度
       3. 企业在面对替代品的时候处于优势地位
    2. 风险：
       1. 容易受到竞争对手的模仿，容易收到竞争对手在技术上的突破
       2. 用户喜好的转变
       3. 容易收外部环境影响
12. 实施成本领先战略的途径—
    1. 控制价值链各个环节的成本
    2. 完善价值链
13. 差异化领先战略的内涵—指企业结合各种差异化特征，为顾客提供有别于其他企业的产品或服务，形成在行业内具有独特性的东西，获得竞争优势
14. 差异化领先战略的适用条件—
    1. 外部条件：
       1. 存在很多方法创造与竞争对手之间的差异化
       2. 顾客对行业内产品或服务的需求是多样化的
       3. 采用类似差异化的竞争对手少
       4. 行业技术变化迅速
    2. 内部条件：
       1. 企业具有很强的新产品设计研发能力
       2. 企业在所处行业中有悠久的历史
       3. 企业内部各部门合作协调
       4. 企业具有吸引高级人才、创造性人才的物质基础
15. 差异化领先战略的优势与风险—
    1. 优势：
       1. 不必追求低成本而增加利润
       2. 企业拥有独特性，给潜在的新进入者提高进入该行业的难度
    2. 风险：
       1. 可能丧失部分客户
       2. 客户差异化需求下降
       3. 竞争对手模仿
16. 实施差异化战略的途径—差异化来源与价值链，企业的任何价值活动都能形成差异化
17. 三种基本竞争战略的比较—
18. “产品生命周期”及其各阶段的特点—
    1. 投入期：产品尚未被广泛接受，销量小，生产成本高，销售成本高(比如广告)
    2. 成长期：产品开始被接受，销量增长迅速，利润增加，仿制产品进入，竞争日趋激烈，企业扩大生产能力，稳定生产工艺，有远见的企业开始考虑产品的改进和新产品的研发
    3. 成熟期：销售量大，增长缓慢，竞争使价格下降，导致利润下降
    4. 衰退期：有一定销量，增长趋近于零，销量下降，利润迅速下降
19. 产品生命周期各阶段的不同策略—
    1. 投入期策略：尽快打开市场，生产销售成本高
       1. 价格高：弥补高成本  价格低：进行市场渗透  
       2. 促销费高：迅速打开市场   促销费低：降低成本
    2. 成长期策略：提高产品质量，增加新功能，开拓新市场，适当降低价格而扩大销量
    3. 成熟期策略：促使现有客户增加用量和使用率，改进产品，提前撤退
    4. 衰退期策略：维持和缩小、退出、逐步替代(产品更新换代)

六、战略实施、评价与控制

1. 战略实施的任务—
   1. 建立一个有效的与战略相适应的组织结构，以成功实施战略
   2. 合理预算，保证将足够的资源投入到战略实施的关键环节中去
   3. 建立支持战略实施的政策和流程
   4. 不断提高价值链各个环节的运作水平
   5. 建立企业信息交流和运营的平台，使管理人员能成功地承担战略实施中的角色
   6. 建立与战略目标及战略实施相关联的业绩考核和激励体系
   7. 创建支撑企业战略的企业文化和工作环境
   8. 发挥领导作用，不断提高战略实施水平
2. 战略实施的过程—
   1. 制订战略计划，将战略目标分解为各个战略阶段去实施
   2. 根据企业情况调整组织结构，满足战略实施要求
   3. 人力资源的相应配置
   4. 其他资源的配置
   5. 对战略实施过程进行考核和评价，在必要时采取行动，确保战略目标顺利实施
3. 企业战略与为支持其实施而采用的组织结构之间关系—
   1. 简单结构：采用简单结构的企业，通常实施集中化成本领先战略或是集中化差异化战略
   2. 职能型结构：采用职能型结构的企业，通常实施单一或主要业务战略
   3. 多部门结构：采用职能型结构的企业，通常实施多元化战略
4. 业务层战略与为支持其实施而采用的组织结构之间关系—
   1. 用职能型结构实施成本领先战略
   2. 用职能型结构实施差异化战略
   3. 用职能型结构实施成本领先和差异化整合战略
   4. 用职能型结构实施集中化战略
   5. 向多部门结构转变
5. 国际性战略与为支持其实施而采用的组织结构之间关系—
   1. 结合地理区域性结构实施多国战略
   2. 运营产品区分性结构实施全球战略
   3. 利用混合结构十四行跨国战略
6. 企业战略与资源的关系—
   1. 资源保证战略的实施
   2. 战略促进资源的有效利用
   3. 战略促进资源的有效储备
7. 企业资源的分配—指根据企业战略目标，按照一定原则，对企业资源进行具体分配的过程
8. 战略与资源的动态组合—企业发展过程汇总，战略不断调整，资源不断积累，因此战略与资源不是一成不变的，要根据企业情况，进行动态的组合
9. 企业战略实施领导者的任务—
   1. 对战略实施的现状、问题、趋势有清楚的了解
   2. 努力营造支持战略实施的企业文化和组织氛围
   3. 对企业内外部环境变化，又快速的反应能力
   4. 在企业内部建立协调和谐的关系
   5. 适时进行战略调整
10. 企业战略实施领导者与企业战略类型的关系—
11. 企业的管理人员在实施企业战略的实践中基本模式—
12. 人力资源战略的定义—是组织为适应外部环境和自身发展需要，根据组织的发展战略，考虑员工期望，而制定的人力资源开发规划
13. 人力资源战略的制订原则—成本约束原则、相对效应原则、合理利润原则
14. 人力资源战略与企业战略的关系—人力资源战略是指在企业战略的指导下，影响这企业战略的实施，同时企业战略是人力资源战略的基础和前提
15. 人力资源战略的作用—提高员工绩效、帮助管理层决策、增加企业竞争力
16. 人力资源战略的分类—诱引战略、投资战略、参与战略
17. 市场营销战略的概念—市场营销战略是指在企业战略的指导下，根据市场环境及自身条件的变化趋势，对企业市场营销活动做出全局性的规划
18. 市场营销与企业战略的关系—服从企业战略，是企业战略实现的保证
19. 市场营销战略的任务—在适当的时候，将适当或适当数量的产品或服务投放市场，使企业获利，使客户满意
20. 市场营销战略的类型—密集型发展战略、多元化发展战略、一体化战略
21. 生产运营战略的概念—生产运营战略是指在企业战略的指导下，按照所选定的市场和确定的竞争战略，对企业经营领域的生产系统的建立和运行制定全局性的规划
22. 生产运营战略的作用—改善产品生产的成本、质量，以提高销售量、市场份额和利润
23. 财务战略的概念—财务战略是指在企业战略的指导下，企业为谋求资本有效的流动，提高资本运营效率，实现企业目标，增强企业竞争优势，而制定全局性的规划
24. 财务战略的目标—利润最大化，价值最大化
25. 财务战略的类型—筹资战略、资金运营战略、收益分配战略
26. 研发战略的概念—研发战略是指在企业战略的指导下，企业有关研发、技术、工程的决策和活动
27. 平衡计分卡原理的含义及特点—
    1. 含义：通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长4个方面指标之间的因果关系，展现组织战略的轨迹，实现组织战略绩效的评价
    2. 特点：有5个“平衡”，财务指标和非财务指标的平衡，企业长期目标和短期目标的平衡，结果性指标和动因性指标的平衡，企业组织内部群体与外部群体的平衡，领先指标与之后指标的平衡
28. 平衡计分卡指标分析—平衡记分卡从4个角度衡量企业的业绩，帮助企业解决2个问题：有效的企业绩效评价，和战略的实施
29. 企业战略实施控制的概念—是指在企业战略实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价战略实施后企业的绩效，将其与预定的战略目标做比较，发现战略差距，分析原因，并加以纠正改进，保证企业战略最终得以实现
30. 企业战略控制的原因—
    1. 企业内外部环境发生变化
    2. 企业战略本身有重大缺陷或不够细致，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、完善和补充
    3. 在战略实施过程中，受企业某些主客观因素影响，战略实施偏离了预先设定的目标
31. 企业战略实施控制的内容—
    1. 设定绩效标准
    2. 绩效监控与偏差评估
    3. 设计并采取纠正措施
    4. 监控外部环境关键因素
    5. 激励战略实施控制的执行主体，调动其积极性，确保战略实施
32. 企业战略实施控制的作用—
    1. 保证企业战略的正确实施
    2. 企业战略实施控制的能力与效率的高低，是战略决策时的一个重要制约因素
    3. 企业战略实施控制可为战略决策提供反馈
    4. 企业战略实施控制可以促进企业文化建设
33. 企业战略实施控制系统的组成几个部分的含义—
    1. 战略控制系统：以企业高层为主体，关注与外部环境有关的因素和企业内部绩效(本部长级以上领导)
    2. 业务控制系统：指企业的下属单位，包括业务单位和职能部门，关注企业部分的战略目标是否完成，并评价这些业务单位和只能部门的绩效，由企业总经理和部门主管进行(室长、部长)
    3. 作业控制系统：对具体的工作人员的日常活动进行控制，关注工作人员是否完成作业性工作的目标，由基层管理人员进行(科长、班组长)
34. 企业战略实施控制系统的特点—
    1. 控制标准要与整个企业的长远目标和年度目标相联
    2. 控制要与激励相结合
    3. 控制系统要有“早期预警系统”
35. 实现企业战略实施控制的条件—
    1. 良好的企业战略规划
    2. 健全的组织结构
    3. 得力的领导者
    4. 优良的企业文化
36. 为什么要进行战略重构—企业战略如果成功实施，这种成功会带来变化，要求公司改变管理方法以及组织结构，而且，客户、竞争对手以及技术都会影响外部环境的变化，要求企业也要进行相应的变化，战略管理过程，就是不断扫描内外部环境和重新评估战略实施情况的循环过程。