2021年下半年

试题一：第18章 项目风险管理，风险应对策略，风险的性质（客观、偶然、相对、社会、不确定）

(18分)A公司承接了某信息系统建设项目，任命小张为项目经理。在项目启动阶段，小张编制了风险管理计划，组织召开项目成员会议对项目风险进行了识别并编制了项目风险清单。随后，小张根据自己多年的项目实施经验，将项目所有的风险按照时间先后顺序制定了风险应对计划，并亲自负责各项应对措施的执行。风险及应对措施的部分内容如下:
风险1：系统上线后运行不稳定或停机造成业务长时间中断
应对措施1：系统试运行前开展全面测试。
应对措施2：成立应急管理小组，制定应急预案。
风险2：项目中期人手出现短期不足造成项目延期。
应对措施3：提前从公司其它部门协调人员。
风险3：设备到货发生损坏，影响项目进度。
应对措施4：购买高额保险。
风险4：人员技能不足。
应对措施5：提前安排人员参加原厂技术培训。
项目实施过程中，公司相关部门反馈，设备发生损坏的概率低，建议降低保额；原厂培训价格过高，建议改为非原厂培训。小张坚持原计划没有进行调整。系统上线后发生故障停机，由于缺少应急预案造成业务长时间中断，公司高层转达了客户的投诉，也表达了对项目成本管理的不满。

问题1(10分)
结合案例，请指出小张在项目风险管理各个过程中存在的问题。
1.小张编制了风险管理计划存在问题，应该通过会议或专家判断的方式，集思广益，共同来制定风险管理计划。
2.组织召开项目成员会议对项目风险进行了识别存在问题。还应该包括客户、风险管理团队、其它干系人等共同来识别风险。
3.项目风险识别不全面。
4.小张根据自己多年的项目实施经验，存在问题。应该采用概率与影响评估等工具进行风险的定性分析。
5.将项目所有的风险按照时间先后顺序制定了风险应对计划存在问题，应该按风险的概率与影响（风险评级）顺序制定应对策略。
6.小张没有进行定量的风险分析。
7.小张制定的应对策略存在问题。
8.小张没有根据相关部门意见反馈进行调整存在问题。
9.小张没有进行风险跟踪和监控，导致应急预案没有落实造成业务长时间中断。
10.小张没有定期召开风险专题会，进行风险再评估和风险审计。

问题2(5分)
请指出以上案例中提到的应对措施1-5分别采用了什么风险应对策略。
应对措施1，采用的是减轻策略
应对措施2，采用的是接受策略
应对措施3，采用的是减轻策略
应对措施4，采用的是转移策略
应对措施5，采用的是规避策略

问题3(3 分)
请将下面(1)~ (3)的答案填写在答题纸的对应栏内。
风险具有一些特性。其中， ( 1 )指风险是一种不以人的意志为转移，独立于人的意识之外存在; ( 2 )指由于信息的不对称，未来风险事件发生与否难以预测; ( 3 )指风险性质会因时空各种因素变化而有所变化。
(1)客观性(2)偶然性(3)相对性

试题二：第9章 项目成本管理，执行绩效（即CV和SV），EAC，VAC

(20分)某公司拟建设一个门户平台，根据工作内容，该平台项目分为需求调研、系统实施、系统测试、数据准备(培训)、上线试运行、验收六个子任务，各子任务预算和三点估算工期如下表所示。

到第6周周末时，对项目进行了检查，发现需求调研已经结束，共计花费1.8万元，系统实施的工作完成了一半，已花费17万元。

问题1 (5分)
(1)请采用三点估算法估算各个子任务的工期。
(1)需求调研工期1周，系统实施工期8周，系统测试工期2周，数据准备(培训) 工期1周，上线试运行工期4周，验收工期1周。
(2)请分别计算系统实施和系统测试两个任务的标准差。
(2)系统实施的标准差2周，系统测试的标准差1/3周
标准差σ=（最悲观时间-最乐观时间）/6

问题2(9分)
该项目开发过程中采用瀑布模型，请评估项目到第六周周末时的执行绩效。
瀑布模型：从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。（一个接一个。第六周时，需求调研了1周，系统实施工作了5周）
PV=1.8+35.25/8=23.8万元
AC=1.8+17=18.8万元
EV=1.8+35.21/2=19.4万元
CV=EV-AC=19.4-18.8=0.6>0
SV=EV-PV=19.4-23.8=-4.4<0
所以项目成本结余，进度落后。

问题3(4分)
如果项目从第7周开始不会再发生类似的偏差，请计算此项目的完工估算EAC和完工偏差 VAC。
EAC=AC+(BAC-EV)=18.8+(48.4-19.4)=47.8
VAC= BAC- EAC= 48.4-47.8=0.6
问题4(2分)
为了提升项目的执行绩效，项目组成员提出采取并行施工的方法加快进度，请指出采取该方式的缺点。
1.快速跟进可能造成返工和风险增加。
2.快速跟进只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

试题三：第10章 项目质量管理，质量控制输入，质量管理工具（帕累托图）

(17分)A公司承接了某系统集成项目，任命小王为项目经理。在项目初期，小王制定并发布了项目管理计划。公司派小张作为质量保证工程师(QA)进入项目组，小张按照项目管理计划进行质量控制活动，当执行到测试阶段时，发现成本超预算10%。小张和项目组统计分析出了五个成本超出预算的问题：
(1)新入职开发人员小王效率低，超支0. 5%；
(2)测试时需求A实现存在设计问题，超支2%；
(3)用户增加新需求，超支2.5%；
(4)模块B返工问题，超支3.5%；
(5)其他问题超支1.5%。
小张绘制了垂直条形图识别出了造成成本超预算的主要原因，并制定了改进措施，在剩余的2个月内利用质量管理工具，将改进措施按照有效性高低进行排序并严格执行，最终将成本偏差控制在了风险控制点的15%以内。

问题1 (5分)
请结合案例，小张按照项目管理计划进行质量控制，依据是否充分?如果不充分，请补充其他依据。
小张按照项目管理计划进行质量控制的依据不充分。还需要包括:
1.质量测量指标
2.质量核对单
3.工作绩效数据
4.可交付成果
5.项目文件
6.组织过程资产
质量控制输入（1）项目管理计划（2）质量测量指标（3）质量核对单（4）工作绩效数据（5）批准的变更请求（6）可交付成果（7）项目文件（8）组织过程资产

问题2 (7分)
(1)请说明小张使用的是哪种质量管理工具，并写出其质量管理原理。
(1)小张使用的是帕累托图。是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。少数重要原因解决了，就可以解决大多数问题。
(2)依据(1)中质量管理原理，请列出首要要解决的问题。
(2)首要要解决的问题是模块B返工问题。

问题3 (5分)
判断下列选项的正误(正确的选项填写"√"，错误的选项填写"x")
(1)菲利普●克劳士比提出“零缺陷”的概念，他指出“质量是免费的”。
(2)一个高等级、低质量的软件产品，适合一般使用，可以被认可。
(3)质量管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常详细的，也可以是高度概括的。
(4)测试成本属于非一致性成本。
(5)在实际质量管理过程中，多种质量管理工具可以综合使用例如可以利用树形图产生的数据来绘制关联图。
(1)√(2) x 解析：一个低等级(功能有限)、高质量(无明显缺陷，用户手册易读)的软件产品该产品适合一般使用，可以被认可。
(3)√(4) x 解析：测试成本属于一致性成本中的评价成本。(5)√

试题四：第12章 项目沟通管理和干系人管理，干系人清单，项目干系人管理包括，权力/利益矩阵

(20分)A公司承接了某金融行业用户(甲方)信息系统建设项目，服务内容涉及咨询、开发、集成、运维等。公司任命技术经验丰富的张伟担任项目经理，张伟协调咨询部、研发部、集成部、运维部等部门负责人抽调相关人员加入项目组。考虑到该项目涉及甲方单位多个部门，为使沟通简便、高效，张伟编制了干系人清单，包括甲方各层级管理人员及技术人员、公司高层人员以及项目组成员。同时，计划采用电子邮件方式，每周群发周报给所有项目干系人。周报内容涵盖每周工作内容、项目进度情况、质量情况、问题/困难、需要甲方单位配合及决策的各类事宜等。
在项目团队内部，采用项目例会的方式进行沟通。项目实施过程中，个别项目成员联系张伟，希望能单独沟通个人发展及工作安排问题，张伟建议将问题在月度例会上提出。在月度例会上，部分项目成员抱怨自己承担的项目工作经常与所在部门年初制定的培训工作及团队建设活动冲突，对个人发展不利。为了避免造成负面影响，张伟制止了这些项目成员的发言。之后，张伟向公司高层抱怨相关部门的培训团建等工作总与项目安排有冲突，建议相关部门作出调整。高层不认可张伟的说法，建议张伟加强项目的沟通管理。

问题1 (12分)
(1) 结合案例，请补充干系人清单
(1) 信息系统用户，公司各部门负责人，项目经理张伟。
(2) 请指出张伟沟通管理中存在的问题。
1.张伟没有规划沟通管理，没有制定沟通管理计划。
2.张伟编制的干系人清单不全面，导致后续沟通可能存在遗漏。
3.计划采用电子邮件方式，每周群发周报给所有项目干系人存在问题。
4.周报内容不全面，存在问题。
5.项目团队内部，采用项目例会的方式进行沟通存在问题。
6.个别项目成员联系张伟，希望能单独沟通个人发展及工作安排问题，张伟建议将问题在月度例会上提出存在问题。
7.张伟制止了月度例会上项目成员的抱怨存在问题。
8.张伟向公司高层抱怨相关部门的培训团建等工作总与项目安排有冲突存在问题。
9.张伟和公司公司内部相关部门沟通存在问题。
10.张伟控制沟通存在问题。

问题2 (4分)
请指出项目干系人管理包括哪些内容。
1.识别干系人2.规划干系人管理3.管理干系人参与4.控制干系人参与

问题3(4分)
在下图的权力/利益矩阵中，针对(1)区域的干系人，项目经理应该“重点管理，及时报告”，采取有力的行动让其满意；针对(2)区域的干系人，项目经理应该“随时告知”项目状况，以维于以维持干系人的满意度；针对(3)区域的干系人，项目经理应该“令其满意”，争取支持；针对(4)区域的干系人，项目经理主要通过“花最少的精力来监督他们”即可。

请将区域代号(A、B、C、D)填写在答题纸(1)~(4)的对应栏内。
(1)B(2)C(3)A(4)D

2021年上半年

试题一：第10章 项目质量管理，规划质量管理的输入，七种质量管理工具

(18分)某银行计划开发一套信息系统，为了保证交付质量，银行指派小张作为项目的质量保证工程师。项目开始后，小张开始对该项目质量管理进行规划，并依据该项目的需求文件、干系人登记册、事业环境因素和组织过程资产制定了项目质量管理计划，质量管理计划完成后直接发给了项目经理和质量部主管，并打算按照质量管理计划的安排对项目进行质量检查。
项目执行过程中，小张依据质量管理计划，利用质量工具，将组织的控制目标作为上下控制界限，监测项目的进度偏差、缺陷密度等度量指标，定期收集数据，以便帮助确定项目管理过程是否受控。
小张按照质量管理计划进行检查时，出现多次检查点和项目实际不一致的情况。例如：针对设计说明书进行检查时，设计团队反馈设计说明书应在两周后提交；针对编码完成情况进行检查时，开发团队反馈代码已经测试完成并正式发布。

问题1(6分)
结合案例，请简要分析小张在做质量规划时存在的问题。
1.规划质量管理缺少输入 项目管理计划
2.规划质量管理缺少输入 风险登记册
3.规划质量管理缺少 相关干系人参与
4.计划做完后，还需主管领导和相关干系人审核后进行执行
5.项目经理应该参与规划质量管理的过程中，不能全让质量管理小王去制订
6.质量管理计划检查点定的不合适

规划质量管理的输入
（1）项目管理计划
（2）干系人登记册
（3）风险登记册
（4）需求文件
（5）事业环境因素
（6）组织过程资产

问题2(7分)
请写出常用的七种质量管理工具，并指出在本案例中小张用的是哪种工具？
常用的其中质量管理工具是：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图。小张用的是控制图。

问题3(5分)
请将下面①~⑤的答案填写在答题纸的对应栏内。
(1)实施 ① 过程的主要作用是促进质量过程改进。
(2)测量指标的可允许变动范围称为 ②。
(3) ③是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
(4)GB/T190001对质量的定义为：一组 ④ 满足要求的程度。
(5) ⑤包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息。
①质量保证②公差③质量核对单④固有特性⑤风险登记册

试题二 ：第9章 项目成本管理，典型EAC=BAC/CPI

(22分)赵工担任某软件公司的项目经理，于2020年5月底向公司提交项目报告。该项目各任务是严格的串行关系，合同金额3.3亿元，总预算为3亿元。
赵工的项目报告描述如下：5月底财务执行状况很好，只花了6000万元。进度方面，已完成A、B任务，尽管C任务还没有完成，但项目团队会努力赶工，使工作重回正轨。
按照公司的要求，赵工同时提交了项目各任务实际花费的数据（见下表）：

【问题1】 (6分)请计算出目前项目的PV，EV，AC（采用50/50规则计算挣值即工作开始记作完成50%，工作完成记作完成100%）。
PV=A+B+C=1400+1600+3000=6000 (万元)
AC=1500+2000+2500=6000 (万元)
EV=A+B+50%C=1400+1600+300050%=4500 (万元)
【问题2】(8分）
(1)请计算该项目的CV、SV、CPI、SPI；
CV=EV-AC=4500-6000=-1500 (万元)
SV=EV-PV=4500-6000=-1500 (万元)
CPI=EV/AC=4500/6000=0.75
SPI=EV/PV=4500/6000=0.75
(2)基于以上结果，请判断项目当前的执行状况。
由于CPI<1(CV<0），成本超支
由于SPI<1(SV<0） ，进度落后
【问题3】(4分)
(1)按照项目目前的绩效情况发展下去，请计算该项目的EAC；
EAC=BAC/CPI=30000/0.75=40000万元（4亿元）
(2)基于以上结果，请计算项目最终的盈亏情况。
跟总预算比： VAC=BAC-EAC=3-4=-1 （亿元） 或
合同金额3.3亿元，完工估算4亿元，所以项目最终亏损7000万元。
【问题4】(4分）
针对项目目前的情况，项目经理应该采取哪些措施？
赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。使用高素质的资源或经验更丰富的人员。减小活动范围或降低活动要求（需要得到甲方同意)。改进方法或技术，以提高生产效率。加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

试题三：第11章 项目人力资源管理。第12章 项目沟通管理和干系人管理

A公司承接了可视化系统建设项目，工作内容包括基础环境改造、软硬件采购和集成适配、系统开发等，任命小刘为项目经理。
小刘与公司相关负责人进行沟通，从各部门抽调了近期未安排任务的员工组建了项目团队，并指派一名质量工程师编写项目人力资源管理计划，为了使管理工作简单,小刘对团队成员采用相同的考核指标和评价方式。同时承诺满足考核要求的成员将得到奖金。考虑到项目成员长期加班，小刘向公司申请了加班补贴，并申请了一个大的会议室作为集中办公地点。
项目实施中期的一次月度例会上，部分成员反馈:1、加班过多，对家庭和生活造成影响。2、绩效奖金分配不合理。
小刘认为公司已按国家劳动法支付了加班费用,项目成员就应该按照要求加班。同时，绩效考核过程是公开的、透明的，奖金多少与个人努力有关，因此针对这些不满，小刘并没有理会。
项目实施一段时间后，项目成员士气低落，部分员工离职。同时，出现特殊情况导致项目组无法现场集中办公，需要采用远程办公的方式，如此种种事先未预料情况发生，小刘紧急协同各技术部门抽调人员救火，但是项目进度依然严重落后，客户表示不满。

问题 1（8分）结合案例，请指出项目在人力资源管理方面存在的问题。
①制订人力资源管理计划，质量工程师来制订不妥，应该安排熟悉团队成员和项目情况的人来制订初步的人力资源管理计划。②制订人力资源管理计划，制定的流程不对，应各干系人参与制订后，经过评审，高层签字后，实施。③组建项目团队有问题，没有根据项目需求来组建，而不是从各部门抽调了近期未安排任务的员工来。④建设项目团队有问题,没有团建活动,需要适当做团建。⑤建设项目团队有问题，没有使用人际关系技能，了解和解决员工的后顾之忧。⑥冲突处理不当，对于不同的问题要采取不同的措施，而不是对这些不满，不予理会。⑦绩效考核标准单一，应该多标准进行考核，不能采用相同的考核指标和评价方式。⑧人力资源计划不完善，没有关于人员连续性和储备方案。

问题 2（4分）结合案例,采取远程办公方式后，项目经理在项目沟通管理计划中应该做哪些调整?
沟通管理计划中需要调整沟通的内容有：沟通渠道的选择沟通频率设定，干系人沟通需求的收集渠道和方法，沟通成本和时间的调整，沟通过程中产生风险的应急措施，沟通过程中需要的技术或方法。

问题 3（3分）判断下列选项的正误填在答题纸的对应栏内。
（1）在组建项目团队过程中,如果人力资源不足或人员能力不足,会降低项目成功的概率,甚至可能导致项目取消。
（2）项目人力资源管理计划的编制应在项目管理计划之前完成。
（3）解决冲突的方法包括问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退。
√、×、√

试题四：第7章 项目范围管理，范围管理的主要过程（6个），工作分解结构

某单位(甲方)因业务发展需要，需建设一套智能分析管理信息系统，并将该研发任务委托给长期合作的某企业(乙方)。乙方安排对甲方业务比较了解且有同类项目实施经验的小陈担任项目经理。
考虑到工期比较紧张，小陈连夜加班，参照类似项目文档编制了项目范围说明书，然后安排项目成员向甲方管理层进行需求调研并编制了需求文件。依据项目范围说明书，小陈将任务分解之后，立即安排项目成员启动了设计开发工作。
在编码阶段尾声，甲方向小陈提出了一个新的功能要求。考虑到该功能实现较为简单，不涉及其它功能模块，小陈答应了客户的要求。
在试运行阶段，发现一个功能模块不符合需求和计划要求，于是小陈立即安排人员进行了补救，虽然耽误了一些时间，但整个项目还是按照客户要求如期完成。

问题1 （8分）结合案例，请指出该项目在范围管理过程中存在的问题。
①没有制订范围管理计划和需求管理计划。②需求收集不合理，仅仅对甲方管理层进行了调研，没有收集其他项目干系人的需求。③需求收集完后，没有做分析，评审，确认。④制订范围说明书的依据不充分，仅仅参照同类文档编制还不够，还需参照本项目的范围管理计划、需求文件、项目章程、干系人计划等相关资料。⑤在需求没有被确认的情况下，立即安排项目成员启动设计开发工作，不妥,必须需求确认后才能启动设计开发工作。⑥制订范围说明书没有相关干系人参与。⑦创建WBS工作没有干系人参与，仅仅小陈一个人制订，需要主要干系人共同参与。⑧没有进行范围确认工作。范围确认工作应该贯穿整个项目，需要安排时间点进行相关工作。⑨范围控制工作不到位，对于客户需求变更，没有走变更流程。

问题 2（6分）请列出项目范围管理的主要过程。
①规划范围管理；②收集需求；③定义范围；④创建工作分解结构；⑤确认范围；⑥范围控制。

问题 3（6 分）从候选答案中选择正确选项,将该选项的编号填入答题纸对应栏内。
工作分解结构是逐层分解的，工作分解结构（）层的要素总是整个项目或分项目的最终成果。一般情况下,工作分解结构控制在（）层为宜。（）位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目组成部分。
A.工作包 B.最低 C.最高 D.里程碑 E.3-6F .中间 G.2-5
(1)C; (2)E; (3)A