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11.1 项目人力资源管理的定义及有关概念

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11.1.1 项日人力资源管理及其过程的定义

2. 人力资源管理过程【掌握】

编制项目人力资源管理计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理
1 、编制项目人力资源管理计划：确定与识别项目角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划。(考过 )
2、项目团队组建：通过调配、招聘等方式得到项目需要的人力资源。
3、项目团队建设：培养提高团队个人技能，改进团队协作，提高团队整体水平以提升项目绩效。
4、项目团队管理：跟踪团队成员个人绩效和团队绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

11.1.2 人力资源管理相关概念

1、动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动。
2、组织结构图：组织结构图以图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述等三种。
3、责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任。
4、任务分配矩阵或称责任分配矩阵RAM: 来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵。是最直观的方法 (常考 )
5、专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
6、员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果。

11.2 编制项目人力资源管理计划

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编制项目人力资源管理计划过程总是结构会对项目的沟通需求产生重要影响
因为项目组织

11.2.1制定人力资源管理计划的技术和工具（重点掌握）

1.组织结构图

组织结构图：层次结构图；责任分配矩阵；文本格式；

（1）层次结构图：使用的地方有：工作分解结构图WBS、组织分解结构图OBS、资源分解结构图（RBS,resolution breakdown structure）。
工作分解结构图WBS,将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS
组织分解结构图OBS,根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。 把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。
资源分解结构图RBS:用来分解项目中各种类型的资源。
区别和联系：OBS和WBS类似，区别在于OSB不是按照项目交付成果的分解而组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和团而组织的。

11.2.2 编制项目人力资源计划的输入

11.2.3 编制项目人力资源计划的输出

1 项人力资源管理计划

项目的人力资源管理计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。人力资源管理计划及其后续修订，也是制定新版项目管理计划过程的输入。
人力资源管理计划应该包括但不限于如下内容:

1、角色和职贵的分配
项目的角色()和职责(做什么)必须落实到合适的项关人员。色和职责可能会随时间而改变。大多数角色和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员，例如项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目做出贡献的个人。当你要找出那些完成项目所需要的角色和职责时，必须考虑到以下几点。
(1)角色:指某人负责的项目某部分工作的标识，例如项目管理师、业务分析员架构师、网络工程师、软件工程师和测试工程师。角色的明确性如(职权、职责和边界)对于项目成功至关重要。
(2)职权:这里的职权是指使用项目资源、做出决策和批准的权力。需要明确的职权来做决策的例子包括:实施方法的选择、质量接受水平以及如何对项目进行中的偏差做出反应。当团队成员的权力和他们的职责匹配的时候，他们能做得最好。(3职责:指为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。
(4)能力:完成项目活动所需要的技能。如果项目团队成员不具备完成项目活动所必需的能力，那么绩效将受影响。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时就必须采取提前的应对措施如培训、招聘人员成变事项目范围。

2、项目的组织结构图
组织结构图用图形表示项目汇报关系(组织管理关系)。它可以是正式的或者非正式的、详尽的或者粗略的描述，但是关系一定要清晰，这要依项目的实际情况而定。例如，一个跨越3 省的30万人的抗震救灾团队的组织结构图应该比 20个人的内部项目的组织结构图要复杂得多。

3、人员配备管理计划
人员配备管理计划是项目人力资源管理计划的一部分，描述的是何时、以何种方式他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。根据项目的需要，它可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的，也可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配备管理计划随着项目的持续进行而经常更新。人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，
但是应该包括如下基本内容。
(1) 人员招募
(2) 资源日历 (2020（下） 考过 )
表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。
人员配备管理计划说明了项目团队成员(个人或者集体)的时间安排，以及相关的招募活动何时开始说明人力资源时间表的一种工具是人力资源柱状图。在项目进行的过程中，这种柱状图表示出个人、部门或者团队在每周或者每月需要工作的小时数。
人力资源柱状图的竖轴表示某个资源的每周工作的小时数。
横轴表示该资源的日历，图中可以加入一条水平线代表某种资源的使用上限(可以用小时数表示)。超出最大可支配时间的坚条表明需要对该资源进行平衡，如增加更多的资源或者将进度拉长。图 11-3 是一个网络工程师人力资源柱状图的例子。

(3) 人员遣散计划
(4) 培训需求
(5) 表和奖励
(6) 遵守的规定
(7 )安全性

11.3 项目团队组织建设

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11.3.1 组建项目团队

2 组建项目团队的工具和技术

1 事先分派

在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是:由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。

2 谈判

人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如项目管理团队可能需要与以下人员协商。
a.负有相应职责的部门经理。目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成。
b. 项目执行组织中的其他项目管理团队。目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源多个项目都需要这些稀缺的人力资源。
如同组织中关系学的重要性一样，管理团队影响他人的能力在人员分配协商中起着十分重要的作用。例如，一个部门经理在决定把一位各项目都抢着要的出色人才分派给哪个项目时，除考虑项目的重要紧急程度外，也会权衡从项目中能得到哪些回报。3外部组织、卖方、供应商、承包商等。项目经理通过协商谈判获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
在人员分派谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治能力一样重要。例如，职能经理在决定把杰出人才分派给哪个项目时，将会权衡各竞争项目的优势和知名度。

3 招募( 掌握)

当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务包括聘用或分包。

4 虚拟团队( 掌握)

虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。通过虚拟团队的形式，我们可以:
1在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
2为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
3把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作
4由不同班组( 早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队。
5把行动不便或残疾的员工纳入团队。
6可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目.

虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等.

在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。(2017-2019-2022 考过)

(5)多维决策分析( 掌握)

在组建项目团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重。

11.3.2 项目团队建设

不管目前团队处于什么阶段，新增加人或减少人，都是从形成阶段重新开始。另外，这几个阶段可以跳着来，不是必须严格的按顺序进行。(多次考过)

11.4 项目团队管理

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11.4.1 项目团队管理的含义和内容

11.4.2 项目团队管理的方法

可以通过如下的工具与技术，实现对项目团队的管理。
1、观和交谈

观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果?让项目成员感到骄傲的成就有哪些?以及人际关系问题等。
如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是以其他合适的方式。

2、项效评估

在项目实施期间进行绩效评估的目的是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制订个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。
正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。评估信息的收集也可以采用 360 度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的评估信息。360 度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。

3、冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的数量，见 11.4.3 介绍。

4、人际关系技能

项目经理应该综合运用技术、人际技能来分析形势，并与团队成员有效互动。恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。
项目经理最常用的人际关系技能包括领导力、影响力和有效决策 (多次考过)
详细介绍见本章最后的“延伸阅读”里的有关内容。

11.4.3 冲突管理

1 认识冲突

2. 冲突的根源还有如下因素 (考过)

(1) 项目的高压环境。
(2) 责任模糊。
(3) 存在多个上级。
(4) 新科技的使用。

3. 关于冲突的解决(多次考过)

冲突管理的6种方法

(1) 问题解决:问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
(2) 合作: 集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案
(3) 强制 : 强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点
(4) 妥协:妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做些让步的冲突解决方法。
(5) 求同存异:求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
(6) 撤退: 撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退

11.4.4 项目团队管理的输入、输出

延伸阅读: 现代激励理论及项目经理所需具备的影响力

1、激励理论(多次考过)

所谓激励，就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论

1马斯要层次论
著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow)在1943年就首先提出了他的需要层次理论并以此闻名。他认为人类行为有着最独特的性质:爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力，从而人类能够自已掌握自己的命运。
马斯洛建立了一个需要层次理论，图 11-4 就是该层次理论的基本结构，是一个5层的金字塔结构。

该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。
(1)生理需要:对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。
(2)安全需要:安全需要包括对人身安全生活定、不致失业以及免痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需要。
(3)社会交的需要:社会交(交)要对、爱情以及关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。
(4)**自的需要:**指自尊心和誉感。
(5)自我实现的需要:指想获得更大的空间以实现自我发展的需要在马斯洛需要层次中，底层的 4 种需要一一即生理、安全、社会、自尊被认为是基本的需要，而自我实现的需要是最高层次的需要

马斯洛需要层次理论有如下的三个假设:
(1)人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，已得到满足的需要不再影响其行为(也就是:已被满足的需要失去激励作用，只有满足
未被满足的需要才能有激励作用)。
(2)人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状。
(3)当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升
成为他工作的动机。项目团队的建设过程中，项目经理需要理解项目团队的每一个成员的需要等级，并据此制订相关的激励措施。例如在生理和安全的需要得到满足的情况下公司的新员工或者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需要。为了满足他们的归属感的需要，有些公司就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。要注意到不同的人有不同的需要层次和需求种类。

2、X理论和Y理论(多次考过)

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas MMcGregor)是美国著名的行为科学家，他在 1957年11月提出了X论Y 论。X论和Y理论于人性的假设截然相反

X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为 :
(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
(5)人们天生反对改革

Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为:19上54考题
(1)一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感
(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制，
(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任.
(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。
(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥

项目初始阶段大家互相还不熟悉，对项目还不了解或者还有一种抵触，应运用X理论去指导和管理，执行阶段成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，可以用Y理论去管理

3、领导与管理

4、影响和能力

5种基本的权力分别介绍如下。(考过)
1、合法的权力

是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。

2、强制力

是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。
自

3、专家权力

与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事

4、奖励权力

就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。大部分奖励理论认为，一些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。

5、感召权力

权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说的去做。

建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项目经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。

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版本记录：

• 2023年4月29第一版