要把项目的任务计划性地分配给各个负责人

1、要明确项目都有负责人，而且许多任务负责人有可能不止一个。用A代表负责人，B代表助手。每项任务都要有一个团队内部的负责人。

2、什么人承担什么责任都需由团队成员共同商讨来决定，这时候就需要项目经理来协调。

3、如果你的团队成员不愿意承担任务赋予的责任，你可以在这个步骤通过合议方式扭转局面，最理想的是有队员自愿承担责任。

4、作为项目经理应该鼓励各种层面上的沟通，沟通是项目成功的最重要因素。如果有需要，下属可以直接与上级交流。

5、任何项目成功的关键之一都是沟通，透明的沟通，沟通必须公开化，毫无约束。

项目管理中项目经理的干系人管理是最难的

1、干系人管理中第一要务是要让对方尊重你，否则宁可不做。在工作中遇到过高高在上、优越感特别强、以专家和上级自居的外行对接人，说话态度恶劣不说而且全都是他自己猜想出来的办法，最恶劣的还会说脏话，指责你在工作中遇到的所有问题，威胁你要投诉你、换掉你。

遇到这种情况我个人的观点一定要停下来，要用非常坚决的态度告诉你的干系人（哪怕态度不好）如果他不尊重你你就不配合，如果对接人想要投诉你告诉他随便，如果你的公司的上级要处罚你让他随便。得不到哪怕是表面上的尊重，在以后的工作中有无数的坑，而且项目经理从事的是有尊严的工作，如果得不到尊重你还做什么。

得到客户表面尊重之后用你的专业赢得客户的真心的尊重。才是正确的工作方式，工作了好多年得到的结论是做符合道理的事是成本最低收益最高的方法，其他的都是奇技淫巧。

2、前期控制不好、沟通不足、需求、产品投入不足都会导致在中后期验收的时候达不成一致，遇到这种情况一定要停下来所有的事，跟客户负责验收的人订立一份验收清单，只用客观的语言描述，排除所有的模糊、感受、主观性的描述，否则不要盲目的做，特别是好用、体验好、没有原来好等描述。

3、如果验收、回款等项目正常节奏没有问题的前提下，要尽可能的把项目功能完善，要尽可能做一些提高体验感、提高客户满意度的工作，例如完善一些软件操作可用性的功能，关键干系人的可控的额外需求等。

4、项目经理做所有的工作一定要从客户的角度反看，要有同理心，客户花了钱需要解决他们的痛点，如果达不到效果是很难得到口碑，做一个客户丢一个客户。是一种短视的行为。

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