很多连锁店老板反馈，为了优化门店的销售业绩，什么方法都试过了，改店铺陈列、搞优惠活动、做会员管理.......为什么分店的业绩还是看不到明显的提升？

 

方法试过了，结果没变化，那只能是执行这块出了问题，毕竟不管走什么途径，最后都得由人去落实。

“人”指的就是导购。

要想门店业绩提升，导购管理至关重要。

仔细想想，每个导购其实就是一个微型门店，他们的业绩表现直接决定了门店的业绩表现，所以每个导购的业绩提升了，门店业绩就一定能够提升。

偏偏很多老板不在意或是不擅长做这块，如果你能比同行提前意识到导购管理的重要性，并掌握做导购管理的技巧，业绩表现自然会脱颖而出。

接下来我们一起来看看连锁店应该怎么做导购管理。

01 定期做导购分析

定期做导购分析，能够及时掌握到每个分店的每个导购，在每个不同时间段的业绩表现，从而及时做进一步的干预动作，比如培训、分享、约谈等等。

做分析的前提是，得掌握每个连锁门店的导购数据。一般的操作是，挨个门店收集导购销售数据，并登记记录好，等收集完毕再需要使用excel做复杂的公式分析——这样做耗费人工低效，且容易出错。

但不这样做吧，无法了解导购的销售情况，更无法了解业绩好的导购，到底哪里做得好；业绩差的导购，哪里做得不好。

有没有两全其美——既省事又能精准分析导购数据的办法呢？

当然有。

秦丝连锁联盟版的【导购综合分析】，就可以轻松解决这个问题。

通过【导购综合分析】，可以根据老板的个性化需求，实时导出某个时间段内，每个分店、每个导购的详细销售数据。除了基础的销售数量、销售金额、毛利，还能进一步呈现门店销售完成度、销售额同比、环比、连带率、客单价、笔单价、库存、会员销售情况、销售商品情况等详细数据。

 

别人还在挨个收集数据的时候，你这边已经把分析报告都看完了，效率高得不止一星半点。

02 复制成功经验

做完导购分析后，对于业绩好的导购，我们需要提炼出销售经验，复制给业绩差的导购。

而每当连锁店老板想要复制成功经验的时候，就要向每家门店收集大概的导购销售情况，再由总部大致分析。

这样的做法不仅很难得出精准的结论，还有可能分析错、分析慢，错失机会； 即使掌握了每个导购的销售数量、销售额、毛利，但难以进一步分析背后的详细数据。

可能有人会问，知道业绩不就可以了吗？详细的进阶数据有什么作用？

我们都知道，导购的业绩组成=成交客户*客单价 or 成交笔数*笔单价，所以分析的时候，不能单纯地看业绩好和业绩差，更重要的是看背后的客单价、笔单价、连带率；同时分析同比、环比数据，对比同期销售金额是好是坏，对比上期销售额是好是坏。

这样的数据分析才能得到有效的经验，才能复制到其他门店。

同样利用秦丝连锁联盟版的【导购分析报表】，精准对比各维度的数据，业绩好的导购，是连带率做得好、笔单价高，还是客情维护的好、回头客多；再总结提炼的经验点，统一培训给业绩差的导购，针对各项指标，做定向提升。

这样就能提炼出有效的成功经验，能有理有据地给导购制定目标，实时跟进导购的状态，从而更好地跟进有效管理。

03 注重导购培训

很多连锁店老板，会把导购培训的重点放在规范化的穿着、话术上，但却忽略了产品卖点的输出 。

要不就是传达得太笼统，导购无法掌握自家产品的特性；要不就是一股脑地给一堆点，导购无法精准把握自家产品的亮点。

记住一个原则：给予导购贯彻的卖点越简单，越有效。

几乎没有一个消费者，会问导购一连串的问题，也不会和其仔细探讨产品细微专业化的东西。

所以导购需要做到的是，对产品最突出的卖点，有一个精准且熟练的掌握，才能提供最适合消费者需求的产品介绍，从而实现对目标消费群体的截留。

04 精细化导购分级

给导购进行精细化的分级，每个对应头衔下是工资递增的坎级，有利于增加导购的积极性和满足感，就像在过关斩将，将导购的进步显性化。

常规的方式就是按数字划分，例如将导购分为四个级别，四级、三级、二级、一级，逐级增高。

四级为初级导购，试用期3个月满后合格了升为三级导购，再根据业绩表现决定晋升，每升一个级别，底薪增加1500元。

这样的机会每个人都可能有，一切按业绩和表现说话，级别的升降都有可能。

如果不想把级别搞得太明显，可以用别的称谓代替。例如初级导购、铜牌导购、银牌导购、金牌导购、明星导购。

道理是一样的，制造不同的称谓和级别，引导导购人员通过努力实现自身的价值坐标。

这样既能够完成有“抱负”的导购的期望，也会淘汰业绩很差、蒙混过关的不合格导购人员，最终实现门店导购水平的整体跃升。

导购是每个门店前沿的形象人员，决定了消费者对门店和品牌的第一印象，把导购管理做好了，就能大大提高产品的美誉度和销售额，从而真正实现门店业绩的跃升。