3个过程：

1，规划沟通管理：根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制订合适的项目沟通方式和计划的过程。

2，管理沟通：根据沟通管理计划,生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。

3，控制沟通：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，以确保满足项目干系人对信息的需求。 

输出输出工具：

过程	输入	工具	输出
1、规划项目沟通管理	项目管理计划、 干系人登记册、 事业环境因素、 组织过程资产	沟通需求分析、 沟通技术、 沟通模型、 沟通方法、 会议	沟通管理计划、 项目文件更新
2、管理沟通	沟通管理计划、 工作绩效报告、 事业环境因素、 组织过程资产	沟通技术、 沟通模型、 沟通方法、 信息管理系统、 报告绩效	项目沟通、 项目管理计划更新、 项目文件更新、 组织过程资产更新
3、控制沟通	项目管理计划、 项目沟通、 问题日志、 工作绩效数据、 组织过程资产	信息管理系统、 专家判断、 会议	工作绩效信息、 变更请求、 项目管理计划更新、 项目文件更新、 组织过程资产更新

4W1H

4W1H	规划人力资源管理	组建项目团队	建设项目团队	管理项目团队
what	编写一份人力资源计划，其中包括人员配备管理计划作用：建立项目角色与职责，项目组织圈，包含人员招募和遣散时间表和人员配备管理计划	组建项目所需团队 作用：指导团队选择和职责分配	营造一个良好氛围的项目团队环境，促进团队沟通，提高工作能力，提高项目绩效 作用：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效	跟踪团队成员表现，提供反馈，解决冲突，管理人员变更，优化项目绩效 作用：影响团队行为，管理冲突，解决问题，评估团队成员的绩效
why	识别/记录项目角色/职责/所需技能/报告关系，人员配备情况	为开展项目工作配备资源，组成团队	提高项目绩效	管理团队冲突，解决各种问题，关注团队成员个人技能，保证项目绩效，从而保证项目目标的实现
who	项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话)	配备人员是职能经理的职责，项目经理有权要求特定的资源，可以提出资源要求，最终使用什么资源取决于职能经理	项目管理团队	项目管理团队/项目团队(如果项目规模比较小的话）
when	项目早期，活动资源需求确定后	项目早期，从项目经理确定开始，项目团队就在逐渐组建	伴随项目团队组建，建设项目团队工作开始，并伴随项目生命周期，塔可曼团队建设阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散	贯穿项目生命周期始终
how	采用组织结构图与职位描述，利用人际关系技能和组织理论	采用预分派，谈判，招募和虚拟团队来组建项目团队	采用人际关系技能，培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，认可与奖励，人事测评工具	采用观察与交谈，项目绩效评估，冲突管理，问题日志和人际关系技能

1，规划沟通管理

从沟通管理计划的重要性、编写的方法、原则、过程、计划的内容等等方面进行阐述。

沟通需求分析：确定项目干系的信息需求，包括所需信息的类型和格式,以及信息对干系人的价值。

沟通渠道的总量为n( n -1 ）/2

影响沟通技术选择的因素包括：

        ①信息需求的紧迫性

        ②技术的可用性

        ③易用性

        ④项目环境

        ⑤信息的敏感性和保密性。

沟通管理计划的内容：

        1，通用术语表。

        2，干系人的沟通需求。

        3，需要沟通的信息,包括语言、格式、内容、详细程度。

        4，发布信息的原因。

        5，发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率。

        6，负责沟通相关伯息的人员。

        7，负责授权保密信息发布的人员。

        8，将要接收信息的个人或小组。

        9，传递信息的技术或方法。

        10，为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。

        11，问题升级程序,用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。

        12，随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。

        13，项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等。

        14，沟通制约因素,通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。

        15，关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件信息等的指南和模板。

        16，对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。

沟通管理计划编制过程步骤：

        (1）确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。

        (2）描述信息收集和文件归档的结构。

        (3）发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。

沟通方法：

        交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。

        推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送,但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。

        拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

范例：

        对于项目经理来说，很大一部分工作就是沟通，做好沟通能提高项目的效率，是所有做项目的人的一个共识。在项目项目章程批准后，我和团队成员并邀请了客户方和信息科技部等人员通过会议的形式制定了项目沟通管理计划。沟通管理计划确定了项目干系人对信息和沟通的需求，包括哪些是项目的干系人，干系人何时需要通过何种渠道获取哪些信息。

        在编制沟通计划中，首先我召集项目团队成员通过头脑风暴的方法进行相关利益方的识别。我将相关方分为这四类，第一类：项目团队人员关注与如何完成项目目标；第二类：企业内非项目团队成员需要协助的人员关注与自己的利益关系；第三类：和项目团队有合同或非合同的监管关系的外部机构；第四类：项目最终用户关注与是否满足客户的需求；其次我们根据各种干系人对项目需求的内容、频率、传递信息的方式、方法(文档、邮件、qq和微信、电话或面对面或者TeamViewer的方式等，各个方式都有自己的优点：我们未来达到更好的沟通效果，我们使用电话或面对面沟通和会议的方式作为核心沟通方式，其他方式作为辅助手段）和技术及问题的升级原则做了规定，并且与关键干系人达成共识，成为如果管理沟通过程的一个方向和指南。

2，管理沟通

        本过程的重要性、可以写输入输出工具和技术、可以写有什么问题、什么原因，怎么解决，写项目绩效报告的内容。

        定义：根据沟通管理计划发布、收集、存储以及最终处置项目信息。

        绩效报告是收集并发布项目信息的行为，主要是发布给众多的干系人群体。虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息。

        报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效,并对项目结果做出预测。较为详尽的报告可能包括？

范例：

        管理沟通主要是促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通，根据沟通管理计划与工作绩效报告，在不同阶段，根据沟通管理计划中的要求，结合各干系人的特点，我灵活采用不同的媒介并结合信息管理系统进行信息的传递，取得了很好的效果。

        在项目的设计阶段，为了能让整个系统运行更有效率，设计人员提出了二种不同的架构，为了能确保在项目中所采用的架构更符合系统本身，我首先让设计人员将设计思路详细的文档化，并及时与建设方技术负责人、总经理进行会议，告知针对网管系统所提出的不同设计方案，让他们知悉方案的优劣；然后再邀请建设方、项目团队技术骨干、质量管理人员、业内专家等参与评审，对每种架构的优缺点进行分析，形成评审报告，以邮件与纸质报告的方式呈送建设方，最后由建设方选择了网管系统的设计万桑。迪过这一火事H什，不仅让项目团队内部人员在处理项目事件时，大家都能想到一种既能让客户满意，也能让项目团队成员达成一致意见的方式，为后面的实施阶段处理类似事件有了好的借鉴；同时也让建设方亲身体会到，我们公司是切身站在他们的立场为他们着想，对我的办事态度与效果十分赞同。

3，控制沟通

        本过程的重要性、可以写输入输出工具和技术、可以写有什么问题、什么原因，如何通过变更流程来解决的，还可以写绩效信息、组织过程资产等。

        定义：在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求。确保在正确的时间把正确的信息发给正确的人。

如何召开高效的会议：

        1）事先制定例会制度

        2）放弃可开可不开的会议

        3）明确会议的地点和期望结果

        4）发布会议通知

        5）在会议之前将会议资料转发给参会人员

        6）可以借助视频设备

        7）明确会议规则：主持人、职责、有效控制、活跃的会议气氛

        8）会后要有总结落实

        9）会以要有纪要

        10）做好会议的后勤保障。

范例：

        在整个项目生命周期中如何对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求，同时随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化，这就需要进行有效的控制沟通。在控制沟通过程中，为了把可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本等向干系人通知相关情况，主要通过信息管理系统、专家判断、会议等工具与技术。

        会议是项目沟通的重要形式。为确保项目沟通会务实高效，根据模拟制定了会议流程，并由我的助手进行与会议相关的一切事宜。比如，会议要有签到表，会议过程要有记录，会议必须有明确的目的，会议讨论的必要结果或者形成的共识，要有与会人的签字记录。以签到表为例，针对部分重要省份公司项目干系人在项目初期经常缺席或者迟到的现象，在我们多次与XX公司总部进行沟通后，形成会议签到制度，并明确规定如果缺席会议必须在请示得到同意后方可，否则将记缺勤一次,影响到月度奖金；并在会后及时向所有相关干系人发送会议纪要，让对方知道会议的情况及参与者,很大程度上制约了上述行为。同时将与各干系人沟通过程中所产生的信息文档化，存储在信息管理系统中，为整个项目的沟通顺利开展起到良好的作用。

可考的子题目：

1、项目沟通管理的含义与作用、意义

2、项目沟通管理包含的主要内容、过程

3、项目沟通管理中用到的工具和技术、输入输出

4、结合你在项目沟通管理中遇到的实际问题与解决方法，论述如何做好项目的沟通管理

5、如何制定沟通管理计划？步骤？包含哪些？

6、沟通中如何应用沟通技巧和沟通方式？

7、沟通渠道的类别、优缺点及其在沟通管理中的重要性？

8、绩效报告包含哪些？如何实施高效会议？

9、简述沟通、人力、风险、成本等之间的关系？

子题目回应参考：

心得：

在本项目,沟通管理方面，我总结了六条有用的管理经验。

        1）不同沟通对象的偏好不同，需要采用不同的沟通方式和风格。

        2）在沟通成本相差无几时，优先选择当面沟通的方式。

        3）在采用email的沟通方式多次沟通但问题没有解决时，需要及时进行电话沟通或当面沟通。

        4）人之所欲，施之于人。一定要用客户所希望的方式和他们沟通。

        5）和客户沟通时，一定要学会换位思考。

        6）用“我们”的心态来解决与当事人合作过程中遇到的问题。但是，在本项目的沟通管理方面，也存在着一些问题需要我们在以后的项目管理过程中不断改进。如：

        1）在外部环境对沟通效果的影响上，我把握得还不够，导致有个别的沟通活动失败。

        2）沟通技巧还不十分娴熟，因此出现过一次用户投诉的情况。

1-6

1，团队沟通的三种形式和个人沟通的四种形式。（2008年下）

        在本项目的沟通实践中，团队沟通（(三人以上）我们主要采用了会议沟通，email沟通和纸质（书面）沟通三种方式。个体沟通（两人之间）我们主要采用了面对面沟通，电话沟通，Email沟通和纸质书面沟通这四种形式，实践证明，沟通效果比较理想。

        需要特别指出的是，个体之间沟通时，我尽量采用当面沟通的方式进行。能当面沟通的，我一般就不采用电话沟通；能电话沟通的，我一般就不采用邮件沟通；我认为这是个体沟通方式的基本原则。

2，叙述我在沟通管理中遇到的典型内部沟通问题以及典型外部沟通问题，以及针对这些问题的解决方案。（2008年下）

        项目一路走来虽然比较顺风顺水，但在沟通方面也出现过一些问题，其中最典型的内部沟通问题就是项目小组之间沟通协同配合的问题，最典型的外部沟通问题，是多单位配合的问题。

        由于该项目有五个子项目小组，五个子项目小组的成员来自公司的不同部门，部门文化不同，平时大家又很少在一起工作，因此在项目开始的那段时间项目组之间扯皮抱怨和相互指责的现象比较明显，一度影响了项目工作的整体推进，发现这个问题后，我和五个子项目经理进行了沟通也组织召开了几次工作协调会议，但问题没能得到很好的解决；后来在公司资深项目经理的点拨下，我们通过建立起统一的工作，目标和统一利益，把大家捆绑到同一条船上，同时通过经常性的跨子项目小组的交流和互动，这一问题后来得到了非常好的解决。

        另外，我们这个项目涉及用户，主机系统供应商，网络设备供应商和数据库系统供应商等多家单位，在沟通和合作方面的问题比较明显，如开协调会时人员不齐，需要相关单位派人联调系统时，个别单位支持不力等，针对这一情况，作为项目总集成商，我们出台了带有奖惩性质的《项目协同工作制度》，同时建立起联席会议和通报制度，通过这些正式制度的约束，各单位对该项目的重视和配合程度提高了很多，为整体项目的顺利推进提供了有力的保障。

3，请结合具体实例论述，你是如何灵活运用沟通管理理论来管理项目沟通的。(2008年下）

        我们知道在项目的沟通管理方面，要做到的三项主要工作是：制定合适的项目沟通管理计划；根据项目沟通管理计划与干系人进行沟通；根据项目沟通管理计划找出沟通中存在的问题，并提出相应的解决方案。

        在制定项目管理计划的过程中，我带领项目组成员对项目干系人（包括项目团队成员）的沟通需求进行了充分的分析，在此基础上，制定了项目沟通管理计划。制定的项目沟通管理计划，主要内容为在什么时候，谁把什么信息通过什么方式送达给何人，然后将该计划交给各类型利害关系方负责人核实和确认，直到获得认可。有了这样一份切实可行的项目沟通管理计划，为后续项目建设过程中的有效沟通，奠定了良好的基础。

        有了项目沟通管理计划的指导，我们进行管理沟通和控制沟通是比较得心应手。在管理沟通方面，我们运用了信息管理系统和报告绩效等工具，每周将收集到的项目信息（包括项目状态信息，项目绩效信息，项目变更信息，项目经验教训等）通过指定的方式传递给项目沟通管理计划中所规划的项目干系人，这样保证了各干系人及时得到，并且只得到他们所关心的项目信息。如我们发送给干系人的工作绩效报告，项目前期按照二八法则，项目中后期，按照五五法则，采用挣值技术，每周计算项目挣值，并将PV，AC，EV绘制成S曲线提交给项目相关干系人，然后根据PV，AC和EV及其他相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，同时将这些信息汇报项目沟通管理计划中所约定的相关领导。

        在控制沟通方面，我们利用信息管理系统和会议的工具，找出沟通中的问题和偏差，并提出相应的解决方案。

4，阐述我在项目管理过程中有关沟通的体会。（2011年下）

多年的项目管理经验告诉我，要做好一个项目，主要取决于四个方面的合力：

        1）项目经理的自身能力和团队领导力

        2）团队成员的能力和协同配合程度

        3）项目主管领导的支持力度

        4）外部干系人(包括客户，监理和供应商）的支持和配合程度。

        做项目就好比是在河面上划船，项目经理的自身能力和团队领导力，以及团队成员的能力和协同配合程度，是项目这艘船能顺利前行的“内在动力”。而项目主管领导的支持力度，以及外部干系人的支持和配合程度，则是项目这艘船能顺利前行的“外在推动力”。

        项目内部干系人的配合，好比是水的流向；外部干系人的配合，好比是风的方向，船只有顺风顺水，才能滑得更轻松。同样项目只有顺风顺水才能获得成功。而要让项目这艘船顺风顺水，我的心得体会就是在项目工作过程中多加强沟通，多进行正确的沟通。在本项目的沟通过程中，我最深刻的体会就是：用别人所希望的方式和别人沟通，换位思考和合作共赢。

        我体会到能让客户满意的最有效的方法，就是站在客户的角度来思考和处理问题，及换位思考，同时一定要站在对项目有利的高度来沟通和处理问题。抱着合作共赢的思想与客户进行沟通和交流，双方的意见分歧基本都比较容易解决。

5，请结合在你的项目管理实践中发生的具体实例，论述如何在项目的整个生命周期中，确保与客户的良好沟通。（2011年下）

        项目一路走来，在与客户的沟通方面，有两个事例，我至今还记忆犹新。我们在进行沟通需求调研时，了解到，这位副厅长喜欢的沟通方式是：先当面汇报工作情况，当面汇报完成后再追加电子邮件把当面沟通汇报情况书面化。因为该副厅长是我们的关键干系人，虽然同一个事情两次汇报多少会耗费我们的一些时间，但我们认为这样做非常值得。果不其然，在项目完工后的庆功宴上，该副厅长表扬我们说：我们是他见到的最专业的项目团队，丰富非常踏实认真，工作方式非常贴合他的心意。这个事例让我深深懂得：人之所欲施之于人，我们一定要用别人所期望的方式和别人沟通。

        另一个事例是，一次客户方一位业务人员提出来，要我们开发一个带业务处理流程的功能模块，由于时间要求很紧，我们拿到用户的需求之后，加班加点终于在当天晚上开发出了这个带业务处理流程的功能模块。第二天上午我们高高兴兴来到客户办公室向客户汇报，并展示了这一功能。客户看完后说模块的功能，你们已经实现了，根据我们的业务特点，能不能请你们把现在完成这一业务的六个步骤，调整到四个步骤。我们听后不以为然，心里在嘀咕：这个客户真刁难。我们对客户说“六次挺好的呀，就点六次鼠标而已”。这位客户说：“你们知道吗？你们只是开发这个模块的工程技术人员，从调试到测试通过，使用这个模块可能就二，三十次而已；而我要用这个模块办理业务，每天每星期每月都需要重复使用，如果能从六个步骤，压缩到四个步骤，就可以节省我三分之一的时间。这样累积下来将会给我节省多少时间啊!”我们听客户这么一说，豁然开朗，于是愉快地进行了修改。这个事例让我深深懂得，换位思考去和别人沟通，能使我们更容易理解他人，替他人着想，更容易得出恰如其分的问题处理方案!

6，阐述根据大型项目的特点，在制定沟通管理计划时，应该考虑的内容和应遵守的步骤。(2013年上）

绝大部分项目干系人被识别出来后，我们遵循四个步骤制定出了《项目沟通管理计划》。

        第一步，向项目干系人，特别是项目关键干系人，详细了解他们的沟通需求。

        第二步，根据调研,之后制定项目沟通管理计划。

        第三步,组织相关人员评审项目沟通管理计划。

        第四步，把评审后的项目沟通管理计划分发给项目相关关系人进行确认，直至得到他们的认可。

我们制定的项目沟通管理计划包括的内容主要有以下四个方面。

        1）负责和干系人沟通的人员及分工

        2）和不同的干系人沟通哪些信息和内容

        3）采用何种方式和不同的干系人进行沟通

        4）和不同的干系人沟通信息时的沟通时间和频率

7-11

7，大型信息系统项目沟通管理的要点。实施有效沟通管理的工具与方法。(2013年上）

项目的实践经验告诉我，大型信息系统项目的沟通管理要点主要有以下四个方面：

        1）一定要充分进行干系人的识别和干系人的沟通需求分析，不能主观臆断。

        2）项目沟通管理计划一定要得到项目主要干系人的认可。

        3）一定要按照项目沟通管理计划进行沟通，管理和干系人管理。

        4）和外部干系人沟通时，要用到的素材和达成的结论，尽量用正式的文档记录并存档。

另外，要实施有效沟通管理,我认为主要应做好三个方面的工作。

        制定出合适的项目沟通管理计划，根据项目沟通管理计划管理好与干系人之间的沟通。以及根据项目沟通管理计划，监控沟通过程中及时处理好沟通过程中出现的沟通偏差。

        根据我在本项目中的经验，在规划沟通中，我用到的工具和方法有：沟通需求分析，沟通技术和沟通方法；

        在管理沟通中，我用到的工具和方法有沟通技术，沟通方法，信息管理系统和绩效报告。

        在控制沟通中，我用到的工具和方法有：信息管理系统，专家判断和会议。

8，大型信息系统项目的特点。（ 2013年上）

我们知道大型复杂信息系统项目,一般具有如下四个特征。

        1）项目周期比较长,不可控因素多。

        2）项目规模大,功能复杂程度高。

        3）项目干系人众多协调难度大。

        4）项目团队人数多管理,难度大。

9，大型信息系统项目的组织结构和项目干系人分析。（2013年上）

        项目一开始，我们就对该大型信息系统项目进行了认真细致的分析。发现该项目规模大，功能复杂，用户要求高，设计的技术面很广，需要公司软件，系统集成，网络综合布线和货品采购等多个技术和职能部门的协同配合。综合以上因素，为了既保证项目经理对该项目的控制力度，又能充分利用公司跨部门的资源，特别是一些稀缺资源，本项目我们采用强矩阵的组织结构形式。由于项目工作任务多，项目组成员多，为了实现有效管理，我们根据该项目的实际情况，将分解成业务软件系统开发，主机和网络安装，数据库安装配置，综合布线和软硬件集成等五个目标相互关联的，子项目来统一管理，试图通过分工和协作，发挥团队协同作战的优势。

10、沟通渠道分为个人的和非个人的两大类型。

        (1）个人沟通渠道。通过个人沟通渠道，两个或更多的人直接互相交流，他们可以面对面、通过电话、甚至通过邮件交流。个人传播渠道中有一种现象称为口头传播影响，在许多产品领域都行之有效。

        (2）非个人沟通渠道。它包括主要媒体、氛围和活动。主要媒体包括报刊媒体、广播媒体、展示媒体。氛围是特别设计的环境，建立并加强买主购买某一产品的倾向。活动是安排好的事件，向目标受众传达信息。

11、在组织中的沟通渠道主要分为正式沟通渠道、非正式沟通渠道。

        (1）正式沟通渠道。是指在组织系统内，依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流。例如传达文件、召开会议、上下级之间的定期的情况交换等。

        优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要信息的传达一般都采取这种方式。

        缺点：由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢。

        (2）非正式沟通渠道。指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递以及相互之间的回馈，以达成双方利益和目的一种方式，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。例如：团体成员私下交换看法、朋友聚会、传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。

        优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。

        缺点：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。