1954年，英国作家C. Northcote Parkinson引入了一个概念：工作会膨胀以填满分配给它的时间，这个概念现在被熟知为帕金森定律。如果你不知道很少有管理者接受过任何管理培训的话，你可能会以为他们都参加过一个关于帕金森定律及其影响的强化课程。即使是那些承认自己对管理一无所知的管理者，也紧紧抓住这条关于人类行为和对待工作的基本真理——帕金森定律。这使得他们坚信唯一完成工作的方法就是设定一个几乎不可能实现的乐观交付日期。
帕金森定律和牛顿定律
帕金森定律离成为公理还差得很远。它不像牛顿定律那样是科学法则。牛顿是一位科学家，他根据最严格的科学方法研究重力效应。他的定律是在经过严格验证和测试后提出的，并且经受住了几个世纪以来后续研究的考验。
Parkinson不是科学家，他没有收集数据；他可能甚至不了解统计推断的规则。Parkinson是一名幽默家。他的“定律”之所以流行起来并不是因为它的真实性，而是因为它的趣味性。
当然，如果帕金森定律中没有一点真实成分，它是不会有趣的。Parkinson引用了一些在虚构政府官僚机构中的例子来说明他的定律，有些人认为这些例子是以英国邮政局为蓝本的。官僚机构容易出现这些问题，因为它们的工作对于员工来说往往缺乏内在满足感。但是你可能并不在这样的官僚机构工作。即使你在，你也努力确保你的团队成员免受其影响；否则，他们将永远无法完成任何工作。结果是，你的团队成员有很大的机会获得工作带来的满足感。这引出了一个简单的事实，值得陈述：
帕金森定律很可能不适用于你的团队。
他们的生命太短暂了，不允许在工作中过度懈怠。因为他们喜欢自己的工作，所以他们不愿让工作无休止地拖延下去——那只会延迟他们所渴望的满足感。只要不必牺牲他们的质量标准，他们和你一样急切地希望完成工作。
你要是见过我说过的那位，就不会这么说
每个管理者，在他们的职业生涯中至少有一次，不得不处理一个似乎在逃避工作、或似乎没有任何质量标准、或者根本无法完成工作的员工。难道这不是证实了帕金森定律吗？何解，优化？
在一个健康的职场环境中，人们不表现的原因可能是缺乏能力、缺乏自信、以及与项目和其他同事的目标缺乏联系。在所有这些情况下，时间压力都不大可能起到帮助作用。当一名员工似乎无法完成工作，并且对工作的质量毫不在意时，这是明确的信号表明该员工被工作的难度所压倒。他需要的不是更多压力，而是重新分配任务，甚至可能换一家公司。看来几十年来“优化”一直是对于这种情况的最优解。
即使在罕见的情况下，施加压力是唯一的选项，管理者也不应该是那个施压的人。由团队传递信息效果要好得多。我们已经看到过一些紧密团结的团队案例，其中管理者必须排队去责备那个没有跟上团队节奏的人。
稍后章节中我们将进一步讨论团队和建立合理的团队化学反应。这里的关键点在于什么不起作用，而不是什么起作用：把你的团队成员当作帕金森工人对待是行不通的。这只能贬低和消磨他们的积极性。
来自新南威尔士大学的一些数据
当然，仅仅因为我们说帕金森心态应该消失，它并不会就此消失。能够改变管理者想法的是有一些精心收集的数据，证明帕金森定律不适用于大多数工作者。（暂时忽略Parkinson完全没有提供数据来证明该定律适用的事实，他只是在几百页书中反复阐述这一点。）
新南威尔士大学的两位受尊敬的研究员Michael Lawrence和Ross Jeffery在八十年代和九十年代进行了年度调查。他们按照共同的数据收集标准衡量行业中的实际项目。每年他们专注于项目工作的一个不同方面。1985年的调查显示了一些质疑帕金森定律适用性的数据。虽然这些数据不足以完全否定该定律，但足以引发一些怀疑。
Lawrence和Jeffery旨在确定各种估算方法的生产力效应。他们打算证明（或反驳）一种民间信仰：开发者（程序员）如果试图达到自己的估算，他们会更努力工作。对于研究的103个项目，Lawrence和Jeffery计算了一个加权的生产力指标。然后根据最初的估算是如何制定的，将样本分组。
部分结果显示，程序员在自己做了估算之后，相比管理者未咨询他们就做的估算，似乎稍微更有生产力。当两者一起做估算时，结果倾向于介于两者之间。
在同一年研究的21个项目中，估算是由第三方，通常是系统分析师准备的。在这种情况下，开发者的绩效明显优于由程序员和/或主管进行估算的项目。
最后的数据点完全不符合民间观点。为什么程序员会比为了自己的估算更努力工作，而为了分析师的估算更加努力？这可能被解释为数据中的简单异常。但如果相信糟糕的估算是一个消减动力的因素，那么这些数据不需要解释掉。系统分析师往往是一个比程序员或主管更好的估算者。他们通常了解工作细节，但不受执行人员的自然乐观或老板的政治和预算偏见的影响。此外，系统分析师通常有更多的估算经验；他们能更准确地预测所需努力，因为他们过去做过更多的估算并从中吸取了教训。
糟糕的估算、无法实现的紧逼工期，会耗尽建设者的精力。已知以度量研究开发项目的Capers Jones这样描述：“当项目计划表完全不合理和不现实，且无论多少加班都无法实现时，项目团队会变得愤怒和沮丧...士气降到最低。” 不管“完全不合理和不现实”的计划是来自老板还是来自建设者本身，这都不太重要。人们在陷入无法获胜的局面时，工作效率不会很高。
1985年Jeffery-Lawrence研究中最令人惊讶的部分出现在最后，当时他们调查了24个根本没有进行任何估算的项目的生产力。这些项目的表现远远超过了其他所有项目。
项目中老板根本不施加进度压力（“完成时再叫醒我。”）的生产力最高。当然，这并不能证明帕金森定律不适用于开发工作者。但这是否让你有所思考呢？
决定是否在项目中施加进度压力，需要像你决定是否惩罚孩子一样做出：如果惩罚很少发生，而且时机恰到好处，理由显而易见，那么也许它会有帮助。如果你总是这样做，那就只是表明你自己有问题。
管理者在项目中施加进度压力的决策应当谨慎，适度、明智地使用进度压力作为管理工具，而不是作为一种常规手段。如果一个管理者频繁地对项目施加进度压力，这可能反映出管理者的管理方式存在问题。可能是缺乏有效的规划、沟通不足或是未能建立信任和支持的工作环境。
基于帕金森主题的变化
帕金森定律的一个细微变化在许多组织中是惊人的真实： 组织内的例行公事往往会扩展以填满整个工作日。 这种效应可能从公司成立时就开始，并逐年恶化。如果荷兰东印度公司（成立于1651年，曾经是世界上最大的公司）仍然存在，其员工可能会每周花费40小时填写表格。请注意，在这种情况下，表现出帕金森行为的是公司，而非其员工。
