目录

一、DSTE战略管理体系与BLM的关系

1、DSTE战略管理体系概述

2、BLM模型概述

3、DSTE与BLM的关系

二、重新认识流程

1. 流程就是业务本身，流程是业务过程的可视化：

2. 流程是业务最佳路径的经验教训总结：

3. 流程是战略知识资产、是支撑企业持续成功：

三、华为-企业运作-管理架构和流程框架

1、华为企业运作管理架构

2、华为流程框架

3、华为的三个闭环

四、华为内部的运营流程、使能流程、支撑流程分别有哪些

1、运营流程（执行类流程）

2、使能流程（Enabling）

3、支撑流程（Supporting）

五、DSTE的整体介绍

1、战略制定（中长期发展计划/战略规划/SP）

2、战略解码（年度业务计划与预算/BP）

3、战略执行与监控

4、战略评估

5、DSTE的例行运作安排

（1）、DSTE框架的四大环节

（2）、DSTE三大子流程的例行运作安排

（3）、DSTE例行运作安排的特点

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一、DSTE战略管理体系与BLM的关系

DSTE战略管理体系与BLM之间存在着紧密的关系，两者在华为公司的战略管理中发挥着不可或缺的作用。以下是对两者关系的详细阐述：

1、DSTE战略管理体系概述

DSTE（Development Strategy to Execution，即从战略到执行）是华为公司制定战略规划、年度业务计划与预算、实现业务计划执行与监控评估的统一流程框架和管理体系。它确保了公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划、资源预算和滚动计划的一致性，是华为公司战略管理的核心。

DSTE流程框架包括四大阶段：战略制定（战略规划，即中长期发展计划SP）、战略解码、战略执行与监控、战略评估。这四个阶段形成了一个闭环，确保了战略从制定到执行的全过程管理。

2、BLM模型概述

BLM（Business Leadership Model，即业务领先模型）是一个全面的战略规划和执行框架，旨在协助企业在战略制定和执行过程中的每一步，确保组织目标与市场现实保持一致。它起源于哈佛商学院的战略理论研究，并由IBM在转型关键时期导入和创新，成为其全球统一的战略规划方法和高管团队的重要管理工具。

BLM模型将企业的核心要素分为领导力、价值观、战略制定、战略执行四个层次，每个层次都对企业的成功至关重要。它包括了战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、组织人才和财务预算等七个方面，以实现企业战略与业务目标的统一。

3、DSTE与BLM的关系

1. 相互补充：DSTE战略管理体系为华为提供了一个从战略制定到执行的全流程框架，而BLM模型则是一个具体的战略规划和执行的工具。两者在功能上相互补充，共同构成了华为公司战略管理的完整体系。
2. 协同作用：在DSTE流程中，BLM模型被广泛应用于战略规划阶段（即SP制定过程）。通过BLM模型，华为公司能够更系统地进行市场洞察、明确战略意图、设计业务模式和制定关键任务等，从而确保战略规划的科学性和有效性。同时，在战略执行与监控阶段，DSTE体系也借助BLM模型中的组织、人才和财务预算等要素，确保战略的有效落地和持续监控。
3. 动态循环：DSTE战略管理体系和BLM模型都强调动态循环和持续改进。在DSTE流程中，通过不断的战略评估和调整，确保战略与市场变化的适应性；而在BLM模型中，通过持续的市场洞察和业务设计优化，确保战略的前瞻性和创新性以及全局指导性。两者共同作用，推动了华为公司战略管理的不断升级和优化。

综上所述，DSTE战略管理体系与BLM模型在华为公司的战略管理中发挥着相互补充、协同作用和动态循环的重要作用。两者共同构成了华为公司战略管理的核心体系，为公司的可持续发展提供了有力的支撑。

二、重新认识流程

1. 流程就是业务本身，流程是业务过程的可视化：

• 这句话强调了流程与业务之间的紧密关系。流程实际上是业务活动的有序组合，它描述了从输入到输出的一系列业务步骤和操作。通过将这些步骤和操作可视化，企业能够更清晰地了解业务的运作过程，从而更容易地识别问题、优化流程和提高效率。
• 流程的可视化不仅有助于内部员工理解业务，还能帮助企业外部合作伙伴、供应商和客户更好地了解企业的运作方式和要求，从而加强企业内外部的协同和合作。

2. 流程是业务最佳路径的经验教训总结：

• 这句话揭示了流程优化和持续改进的重要性。在实践中，企业会不断尝试和探索不同的业务路径，以找到最符合自身特点和市场环境的最佳路径。这些探索和尝试的过程中，企业会积累大量的经验教训，这些经验教训最终会被总结和提炼成流程，成为企业未来业务运作的指南。
• 因此，流程不仅仅是业务过程的简单描述，更是企业智慧和经验的结晶，它能够帮助企业避免重复犯错，提高业务运作的稳定性和可靠性。

3. 流程是战略知识资产、是支撑企业持续成功：

• 这句话强调了流程在企业战略层面的重要性。流程不仅仅是业务运作的工具，更是企业核心竞争力的重要组成部分。通过不断优化和完善流程，企业能够不断提高自身的运营效率、降低成本、提升产品和服务质量，从而增强市场竞争力。
• 此外，流程还承载着企业的战略意图和核心价值观。通过流程的设计和实施，企业能够将战略目标转化为具体的业务行动，确保战略的有效落地和持续执行。因此，流程是企业战略知识资产的重要组成部分，它支撑着企业的持续成功和发展。没有流程，企业的战略目标就不可能可预测性、可预见性的达成，而是充满极大的不确定性，极大的依赖某个人。

综上所述，流程在企业运营和管理中扮演着至关重要的角色。它不仅是业务过程的可视化描述，更是业务最佳路径的经验教训总结和战略知识资产。通过不断优化和完善流程，企业能够不断提高自身的运营效率和市场竞争力，从而实现持续成功和发展。

三、华为-企业运作-管理架构和流程框架

华为企业的运作管理架构和流程框架是其成功的关键所在，其中三个闭环更是构成了其管理体系的核心。以下是对华为企业运作管理架构、流程框架以及三个闭环的详细阐述：

1、华为企业运作管理架构

华为的管理架构体现了高度的组织协同和战略一致性。其治理层实行集体领导，遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则。具体架构包括：

1. 股东会：由工会和任正非两名股东组成，其中工会持股99.35%，任正非持股0.65%。
2. 工会和持股员工代表会：工会履行股东职责，行使股东权利的机构是持股员工代表会。持股员工代表会由不超过115名持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
3. 董事会和监事会：由持股员工代表会一人一票选举产生，对公司重大事项进行决策、管理和监督。董事会设常务委员会，是董事会的常设执行机构。
4. CEO：任正非担任董事和CEO，拥有一票否决权，但很少使用。

此外，华为还设有公司级流程管理部，全面负责公司的流程管理，下设项目管理部、系统架构部、业务信息管理部、CRM流程管理部、IPD流程管理部、ISC流程管理部等二级部门，各二级部门下又设有自己的流程管理部，负责职能领域流程搭建以支持公司级流程管理部负责的跨业务流程运作。

2、华为流程框架

华为的流程框架是在（1）面向未来的管理体系、（2）对标业界流程架构最佳实践、（3）考虑公司相关业务诉求的基础上制定的。其流程架构主要参考IBM实践来优化，强调流程跨功能集成。

华为的流程框架包括多个核心业务流程，如IPD（集成产品开发）、LTC（客户购买意向到回款）、ITR（客户问题到解决）、DSTE（开发战略到执行）、MCR（客户关系管理）等。这些流程相互支撑，共同构成了华为的业务流程体系。

3、华为的三个闭环

华为企业的整体运作实际上有三个核心闭环，这三个闭环相辅相成、紧密关联，共同构成了华为管理体系的核心。

1. 客户到客户的闭环：外部（输入）- 外部（输出）

   • 这个闭环强调以客户为中心，从客户的需求出发，通过核心业务流程的实现，达成客户需求的满足，赢得客户满意。
   • 在这个闭环中，华为通过IPD流程负责从产品概念到市场化的全流程，LTC流程负责从市场机会的识别到订单执行和回款，确保产品开发和市场营销的无缝连接。

2. 从战略到价值创造的闭环：外部-内部，内部-外部

   • 这个闭环强调战略目标和战略方向的重要性，以及与之匹配的管理模式。
   • 在这个闭环中，华为通过DSTE流程进行战略规划、战略解码、战略执行与监控以及战略评估，确保长期战略目标能够落地并推动业务发展。
   • 同时，这个闭环还促进了客户需求以及最终满意度的达成，刺激了企业的业务管理实现有效的连接，促进了整体企业管理能力的提升和竞争力的提升。

3. 管理体系持续改进的闭环：内部-内部

   • 这个闭环强调通过组织、文化、变革能力来促进关键流程高效运转，从而达到管理能力提升的效果。
   • 在这个闭环中，华为通过不断优化和完善流程框架和核心业务流程，提高运营效率和市场竞争力。
   • 同时，华为还注重管理体系的持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境和客户需求。

综上所述，华为企业的运作管理架构和流程框架体现了高度的组织协同和战略一致性。三个闭环作为管理体系的核心，共同推动了华为的持续发展和竞争力提升。

四、华为内部的运营流程、使能流程、支撑流程分别有哪些

华为内部的流程体系涵盖了运营流程、使能流程和支撑流程，这些流程共同构成了华为高效运作的基础。以下是对这三类流程的详细阐述：

1、运营流程（执行类流程）

运营流程是华为直接面向客户交付价值的核心流程，它们确保了从产品构思到客户满意度的全过程管理。这些流程括：

1. IPD（集成产品开发包）流程：

   • 涵盖了从产品概念的提出到最终产品上市的全过程。
   • 包括市场洞察、产品规划、跨功能团队协作开发、并行工程、产品测试和验证以及上市管理等环节。

2. LTC（从线索到现金）流程：

   • 是一个从识别潜在客户到最终实现销售收入的全过程。
   • 包括线索管理、商机评估、报价和谈判、合同管理、订单履行以及回款管理等环节。

3. ITR（从问题到解决）流程：

   • 主要关注客户服务和售后支持，确保能够及时发现并解决客户在使用产品或服务过程中遇到的问题。
   • 包括问题识别、问题解决、客户沟通、预防措施以及服务改进等环节。

2、使能流程（Enabling）

使能流程响应运营流程的需求，为运营流程提供必要的支持和保障。这些流程包括：

1. 开发战略到执行（DSTE）流程：

   • 负责将公司的长期战略目标转化为具体的业务计划和行动计划。
   • 包括战略规划、战略解码、战略执行与监控以及战略评估等环节。

2. 管理客户关系（MCR）流程：

   • 负责维护和提升与客户的长期关系，确保客户满意度和忠诚度。
   • 包括客户洞察、客户细分、客户接触点管理以及客户价值提升等环节。

3. 服务交付（Service Delivery）流程：

   • 确保按照合同和客户需求提供高质量的服务和产品交付。
   • 包括服务设计、服务实施、服务监控以及服务改进等环节。

4. 供应链（Supply Chain）流程：

   • 负责物料采购、库存管理、生产计划以及物流配送等环节，确保供应链的顺畅和高效。

5. 采购（Procurement）流程：

   • 负责与供应商的合作和采购活动，确保采购的物料和服务符合公司的质量和成本要求。

6. 管理伙伴和联盟关系（Manage Partner and Alliance Relationships）流程：

   • 负责与合作伙伴和联盟企业的合作和关系管理，共同推动业务发展。

3、支撑流程（Supporting）

支撑流程是服务全公司的基础性流程，它们确保了公司的健康运转和持续发展。这些流程包括：

1. 管理人力资源（Manage HR）流程：

   • 负责招聘、培训、绩效、薪酬以及员工关系等人力资源管理活动。

2. 管理财务（Manage Finances）流程：

   • 负责公司的财务管理、预算管理、成本控制以及财务报告等活动。

3. 管理业务变革和信息技术（Manage BT&IT）流程：

   • 负责公司的业务变革管理、信息技术规划、系统开发和维护等活动。

4. 管理基础支持（Manage Business Support）流程：

   • 包括行政、法务、安全以及后勤保障等基础支持活动。

综上所述，华为内部的运营流程、使能流程和支撑流程共同构成了其高效运作的体系。这些流程相互支撑、相互协同，确保了华为能够在激烈的市场竞争中保持领先地位

五、DSTE的整体介绍

DSTE（Develop Strategy To Execution）即战略开发到执行，是一个端到端的战略管理流程体系，由华为提出并成功实践。以下是对DSTE体系中战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估的详细介绍：

1、战略制定（中长期发展计划/战略规划/SP）

战略制定，又称为战略规划（Strategy Plan，SP），是DSTE体系的第一阶段，时间跨度通常为从下一年度开始的5年时间。

战略规划主要是结合战略机会点和市场价值点制定业务实现规划的过程。

1. 主要活动：

   • 市场洞察：洞察市场变化和竞争环境，对市场机会进行广泛扫描和选择，为战略规划提供高价值的洞见和战略机会点。
   • 战略方向制定：基于市场洞察，制定企业的战略方向，包括产品与市场定位等。
   • 战略机会点识别：通过“五看”（看趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会）来识别未来的战略机会点。
   • 业务设计：基于战略机会点，进行业务设计，包括客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点等。

2. 输出内容：

   • 机会点业务设计：包括客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织等。
   • 中长期战略规划：包括三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

2、战略解码（年度业务计划与预算/BP）

战略解码，又称为年度业务计划（Annual Business Plan，BP），是DSTE体系的第二阶段，时间跨度为下一个财政年度。战略解码是将战略规划转化为可执行的年度业务计划和具体行动的关键步骤。

1. 主要活动：

   • 战略目标分解：将战略规划中的长期目标分解为年度目标，并落实到各个部门和个人。
   • 制定年度业务计划/预算：包括财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等。
   • 设定关键绩效指标（KPI）和个人绩效承诺（PBC）：基于年度业务计划，设定各部门和个人的KPI和PBC。

2. 输出内容：

   • 年度业务计划：包括体系的目标、策略、行动计划，以及关键财务指标、预算、组织KPI等。
   • 机会点到订货的落地分解：将战略规划中的机会点转化为具体的订货目标。

3、战略执行与监控

战略执行与监控是DSTE体系的第三阶段，主要是通过运营和管理保证战略落地。

1. 主要活动：

   • 布阵、点兵、造势：通过组织调整、资源配置、氛围营造等方式，将战略规划付诸行动。
   • 监控关键任务进展：通过日报、周报、业报、季度审核、半年审视等方式，监控关键任务的进展情况。
   • 调整战略实施效果：根据市场结果和关键任务进展，检验战略实施的效果，并进行必要的调整。

2. 管理内容：

   • 管理IBP（集成经营计划）：包括各项业务滚动计划（含销售、研发等）、财务预算和人力预算。
   • 管理和监控关键性工作：如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。
   • 管理组织绩效KPI指标：确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。

4、战略评估

战略评估是DSTE体系的第四阶段，主要是在战略执行一段时间后，对战略执行的结果进行评估和复盘。

1. 主要活动：

   • 收集实际的市场结果和业务进展情况。
   • 将战略执行的结果和制定的战略目标进行对比，检验战略从制定到执行过程中的偏差。
   • 进行根因分析，制定针对性的对策，并加以持续改进。

2. 评估内容：

   • 评估战略执行的效果是否达到预期目标。
   • 分析战略执行过程中出现的问题和原因。
   • 提出改进措施和建议，为下一轮战略管理周期提供参考。

综上所述，DSTE体系是一个完整、系统的战略管理流程，通过战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估等四个阶段，实现了从战略规划到战略执行的一体化打通。这一体系确保了华为各功能部门的管理集成和协同，有利于公司在不断变化的市场环境中保持竞争优势。

六、DSTE的例行运作安排

DSTE（Develop Strategy To Execution）即从开发战略到执行，其例行运作安排是一个周而复始且高度集成的过程，旨在确保公司战略与业务目标的有效实现。

以下是DSTE例行运作安排的详细介绍：

1、 DSTE框架的四大环节

DSTE框架通常包括四大环节，这些环节构成了企业的“战略与运营流”：

1. 战略设计：这一环节对应于战略规划（SP）的中长期发展计划部分，主要任务是明确公司的长期发展方向和目标，识别战略机会点，以及制定战略举措和计划。这通常包括市场洞察、战略意图的明确等关键活动。
2. 战略展开：战略展开对应于年度业务计划与预算（BP）的制定，它将战略规划中的长期目标转化为可操作的年度计划。这包括市场分析、产品规划、销售策略、资源配置等一系列详细规划，以确保战略规划的有效落地。
3. 战略执行与监控：在这一环节，公司需要实施战略计划，并通过一系列的业务和管理活动（如IPD研发、LTC销售、ISC供应链管理等）来监控战略的执行情况。这包括定期汇报关键人物的工作进展和状态，对风险进行决策，并确定应对方案等。
4. 战略运营与评估：最后，公司需要对战略的执行情况进行评估，包括业绩与管理体系的评估。这通常涉及对战略目标达成情况的回顾，以及根据市场环境变化对战略的调整。

2、DSTE三大子流程的例行运作安排

DSTE框架下的三大子流程（战略规划SP、年度业务计划与预算BP、管理执行和监控）也有其各自的例行运作安排：

1. 战略规划SP

   • 时间安排：战略规划SP一般在每年的4月份（春季）启动，一直持续到9月底才基本完成。采用滚动规划方式，例如，2021年4月至9月进行的是2022年到2026年的五年战略滚动规划。
   • 主要活动：战略规划SP制定分三大阶段，包括公司愿景与战略方向、产品线/销售线/职能战略规划、公司战略规划（CSP）。其间有多个不同团队层面的会议评审点，以确保战略规划的正确性和可行性。高层投入是确保战略规划正确方向的重要保障。

2. 年度业务计划与预算BP

   • 时间安排：年度业务计划与预算BP一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年10月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算BP。
   • 主要活动：BP制定周期从9月开始筹备，包括产业目录及销售目录的制定、投资组合与研发费用口径与原则的确定等。随后进行全面预算评审、机会点到订货分析、制定预算约束条件等活动。在BP制定过程中，不断输入SP的要求，以确保战略的有效落地。

3. 管理执行和监控

   • 主要活动：管理执行和监控的对象是战略规划SP和年度业务计划BP。经营管理团队通过以战略落地的经营管理会和战略纠偏（战略健康度）审视会为主的方式进行常态化监督和控制战略执行情况。经营管理会召开频度一般以双周或月度为多，主要活动包括汇报关键人物的工作进展和状态、对风险进行决策等。战略纠偏审视会一般以季度为多，主要活动包括审视战略目标的正确性、根据市场环境变化调整战略等。

3、DSTE例行运作安排的特点

DSTE例行运作安排的特点在于其高度集成性和周期性。通过将战略规划、年度业务计划与预算、管理执行和监控等关键环节进行有效集成，DSTE确保了公司战略与业务目标的高效实现。同时，DSTE的例行运作安排也呈现出明显的周期性特征，每个阶段都有明确的时间节点和主要活动安排，从而保证了战略管理的连续性和稳定性。

综上所述，DSTE的例行运作安排是一个高度集成、周期性明显的战略管理过程。通过明确的四大环节和三大子流程的例行运作安排，DSTE确保了公司战略与业务目标的有效实现和持续优化。