目前，业界对IPD的一般理解是：IPD——Integrated Product Development（集成产品开发）是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的研发管理体系。

显然，这是一个一般性的定义，并没有充分体现出IPD的基本思想和模式。IPD体系最早由IBM总结提出，在国内经过华为、方太、vivo手机、OPPO手机、美的集团、中集集团、英威腾科技、金发科技、海康威视、中车集团、宁德时代、合力叉车、阳光电源、金田集团等大量企业近20年的实践，但对IPD研发管理体系一直没有一个能够反映其内涵的定义。

经过长期帮助企业推行IPD体系的实践，汉捷咨询认为可以对IPD做出如下定义：

IPD是一种以投资成功为目标，以客户为中心，通过跨部门团队及流程协同运作，实施分层异步开发，面向产品包（offering）实现的研发及产品管理体系。

这个定义从以下几个方面体现了IPD的基本思想和运行模式：

Why：为什么做研发？不是为了把新产品做出来，也不仅是为了把新产品推向市场，而是为了取得投资成功或者说商业上的成功，也可通俗解释为要获得市场成功与财务成功。

What：在交付内容上，传统产品开发只是把新产品实物开发出来，或者说关注的是技术实现，而IPD模式下是产品包（offering，满足客户各方面需求的交付物的总和）开发，即需要针对客户各方面的需求要素（功能、性能、价格、服务、渠道、销售方式、品牌形象等）在开发过程中完成设计和验证。

从过程角度看，IPD是一套包括了需求洞察、产品/技术规划、立项、产品/技术开发、产品生命周期管理的全生命周期管理体系，实质上是一种产品管理模式或者产品经营管理体系。所以，在企业流程架构中，IPD又被称为ITM（Idea To Market）流程大类，是从机会到商业变现的一系列过程。

从研发层次看，IPD研发划分为产品开发（PD）、技术/平台开发（TD）、产品及技术预研（PR/TR）三个基本层次，强调技术开发与产品开发相分离，技术/平台开发先行，并开展前瞻性的预研活动，从而形成异步技术实现的模式。

Who：从做什么（What）来看，IPD显然不只是研发部门的事情，其实首先要参与IPD运行的是市场（Marketing）部门，因为IPD前端的需求管理、产品规划、立项评审工作都是由市场部门主导的。实际上，不管IPD前端的规划与需求工作，还是IPD后端的产品包开发、技术开发及预研工作，都是由管理高层与各部门共同参与完成的，具体的方式是组建跨部门决策团队和执行团队来负责。

How：关于如何保障研发成功，首要需要坚持的就是以市场为导向、以用户为中心的原则。而实际上，研发与市场脱节是企业研发过程中非常突出的问题。以市场导向不能理解为客户要什么就做什么，也不是销售导向，而是将以客户需求为导向、竞争导向有效结合。其次，研发不仅要依靠人才和团队，也要依靠流程，通过结构化的流程及相应模板的指导，使各部门及跨部门团队协同运行，让各项研发活动又好又快的开展。所以，汉捷咨询经常讲：IPD是保障“一次性把事情做对”的管理体系。

另外，IBM总结IPD体系时，也提出了企业IPD研发管理变革需要对传统研发实施的“三大重组”，即市场重组、流程重组和产品重组，如下图：

进一步，汉捷咨询也对这三大重组的基本方式进行简要诠释：

市场重组：将原来相对封闭的产品规划和技术实现活动（传统研发概念）与市场活动有机结合，建立高层团队决策评审机制，实现投资和市场驱动的产品研发模式。

流程重组：完整来说应是组织及流程重组，即将原来各部门分段化运作、部门协调困难的状态，通过构建跨部门团队和端到端的业务流程，转变为协同、可控、高效的整体研发过程。

产品重组：将产品与共用平台/模块未分离实现、模块及零部件过于多样化的产品及技术形态，通过技术/平台规划、CBB管理和分层的异步开发，构建核心技术体系，达到“多快好省”开发产品和平台化、模块化、通用化的研发目标。

值得注意的是，业界有人提出了IPD“财务重组”的说法，并列为“四重组”之首，本意可能是为了突出IPD的投资理念。其实，IPD“三大重组”都是以投资为出发点的，而财务是衡量投资的量化手段，市场重组、流程重组、产品重组中都包含了相应的、不可分割的财务活动。所以，牵强地提出一个“财务重组”，有些画蛇添足了。