文章目录
- 14.敏捷--创建敏捷环境--团队构成--混合项目环境，通常是自组织团队，即团队成员自己决定谁做什么，而不是项目经理决定。
- 易混--常见场景--一个新人加入
- 141、 [单选] 在一个混合项目的执行过程中，不得不更换一个开发人员。新资源在质量保证任务上极其胜任，但在开发上却没有太多经验。项目经理该怎么做？
- 14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 承包商没有经验，是直接要求，还是帮他？我感觉是直接要求
- 142、 [单选] 一位项目经理最近被分配到一个敏捷项目，发现该项目的承包商没有任何敏捷经验。项目经理该怎么做？
- 14.敏捷--迭代--故事--评估大小--敏捷团队的衡量结果--计划扑克/估算扑克(Planning Poker)是一种敏捷评估技术--整个团队协作来评估用户故事的相对大小，通过持续多轮的计划扑克，团队可以确保他们对每个故事所需的复杂性和工作量有共同的理解，这有助于为下一次迭代更好地规划和分配工作。
- 143、 [单选] 一个项目团队在故事大小不合适的情况下完成了很多次迭代。在一些迭代中，团队对一些故事进行了大小调整，并提前完成了它们。在其他迭代中，团队确定了故事的大小，但无法完成计划的活动。在计划下一个迭代的过程中，团队应该做些什么不同的事情？
- 14.敏捷--术语表--准备就绪的定义 (DoR) – Definition of Ready (DoR)--它是团队以用户需求为中心的核对单其中包括团队开始工作所需的全部信息。--DoR为每次迭代开发前针对需求梳理或需求输入所设置的质量验收标准。
- 14.敏捷--方法--代办事项列表
- 144、 [单选] 在使用敏捷方法的软件项目中，最近出现了工作超支。在评估情况后，项目经理得出结论，超支是由于产品待办事项列表项不够细化造成的。为了纠正这个问题，项目经理应该怎么做？
- 9.资源管理--管理团队--工具与技术--冲突管理。对于冲突，要将其分为建设性冲突（正面的）和破坏性冲突（负面的），对于建设性冲突，项目经理要设法推动和促进，而对于破坏性冲突，要在破坏团队稳定关系前进行主动干预。
- 145、 [单选] 项目经理在混合项目中扮演Scrum主管的角色，处理团队成员之间的冲突。应该使用什么策略来处理这种冲突？
- 14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 146、 [单选] 一个项目在12个月前开始，目前处于14次迭代的第12次。团队表现良好，按时完成了所有可交付物。然而，一些团队成员开始抱怨项目的时间太长，在这个关键阶段产生了绩效不佳的风险。作为服务型（仆人式）领导者，项目经理应该做些什么来减少这种风险呢？
- 5.范围管理--收集需求--工具与技术--原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
- 147、 [单选] 在项目的初始阶段，关键的干系人经常要求对项目范围进行变更。项目经理应该做什么来提高干系人的参与度？
- 14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
- 148、 [单选] 加入Scrum团队的新成员的行动能力有限。敏捷教练意识到一些团队成员不确定团队的动态将如何变化。敏捷教练应该做什么？
- 14.敏捷--敏捷型学习--该选项允许团队成员与团队的其他成员分享他们新获得的知识，从而鼓励协作学习环境，它还确保团队的其他成员配备了有效使用新工具所需的知识，这可以为整个项目的成功作出贡献。
- 149、 [单选] 一名敏捷团队成员获得了新工具的认证，然而，这名团队成员抱怨团队的其他成员由于缺乏知识而没有使用该工具。服务型领导者应该如何运用情商来利用这种情况使项目受益？
- 14.敏捷–角色–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。
- 150、 [单选] 敏捷团队需要解决技术性、复杂的需求，该需求无法向客户展示可视化交付。产品经理应该提供什么指导来改进需求开发？
14.敏捷–创建敏捷环境–团队构成–混合项目环境，通常是自组织团队，即团队成员自己决定谁做什么，而不是项目经理决定。
易混–常见场景–一个新人加入
下题还没出现上述情况，可以考虑重新评估。
141、 [单选] 在一个混合项目的执行过程中，不得不更换一个开发人员。新资源在质量保证任务上极其胜任，但在开发上却没有太多经验。项目经理该怎么做？
During the execution of a hybrid project, one developer had to be replaced. The new resource is extremely competent in quality assurance tasks, but does not have much experience in development. What should the project manager do?
A：允许团队重新评估任务并决定如何分配任务。
Allow the team to reevaluate the tasks and determine how they should be allocated.
B：保持相同的任务分配结构，以避免项目团队中的任何中断。
Maintain the same task allocation structure to avoid any disruption in the project team.
C：将开发人员转移到另一个团队，寻找替代开发人员。
Move the developer to another team and look for a replacement developer.
D：请求将所有质量保证任务分配给新的资源。
Request that all quality assurance tasks be allocated to the new resource.
A
14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
–实例：承包商缺乏敏捷经验，教练/项目经理应该根据其具体情况提供指导或者培训。
–反例：不是出现“合作”就一定选，如“与团队合作，只专注于预先沟通的项目结果”，前半句正确，但后半句违背了“仆人”。
承包商没有经验，是直接要求，还是帮他？我感觉是直接要求
142、 [单选] 一位项目经理最近被分配到一个敏捷项目，发现该项目的承包商没有任何敏捷经验。项目经理该怎么做？
A project manager has recently been assigned to an agile project and discovers that a contractor for the project does not have any experience with agile. What should the project manager do?
A：要求项目发起人替换承包商，因为他们没有敏捷经验
Ask the project sponsor to replace the contractor since they do not have agile experience.
B：向承包商发出正式通知，要求其获得敏捷认证
Issue a formal notice to the contractor to obtain an agile certification.
C：咨询项目团队，了解承包商培训需求的程度
Consult the project team to understand the extent of the training needs for the contractor.
D：指导承包商接受敏捷培训，因为项目已经开始
Instruct the contractor to receive agile training since the project has already started.
B
14.敏捷–迭代–故事–评估大小–敏捷团队的衡量结果–计划扑克/估算扑克(Planning Poker)是一种敏捷评估技术–整个团队协作来评估用户故事的相对大小，通过持续多轮的计划扑克，团队可以确保他们对每个故事所需的复杂性和工作量有共同的理解，这有助于为下一次迭代更好地规划和分配工作。
143、 [单选] 一个项目团队在故事大小不合适的情况下完成了很多次迭代。在一些迭代中，团队对一些故事进行了大小调整，并提前完成了它们。在其他迭代中，团队确定了故事的大小，但无法完成计划的活动。在计划下一个迭代的过程中，团队应该做些什么不同的事情？
A protect team has completed many iterations without proper sizing of the stories. In some iterations the team sized some stories and completed them ahead of time. In other iterations the team sized the stones but was unable to complete the planned activities. What should the team do differently during planning for the next iteration?
A：要求产品负责人和团队协调人提供故事的大小
Request the product owner and team facilitator to provide the size of the story
B：平均每个团队成员为一个故事提供的故事点
Average the story points provided by each team member for a story
C：继续多轮计划扑克，得出故事的大小
Continue multiple rounds of planning poker and arrive at the size of the story
D：与不同的团队合作，得出故事的规模
Collaborate with different teams and arrive at the size of the story
C
14.敏捷–术语表–准备就绪的定义 (DoR) – Definition of Ready (DoR)–它是团队以用户需求为中心的核对单其中包括团队开始工作所需的全部信息。–DoR为每次迭代开发前针对需求梳理或需求输入所设置的质量验收标准。
根据题干“超支是由于产品待办事项列表项不够细化造成的”，为待办事项创建准备就绪定义可以确保其更明确，能有效纠正问题。
14.敏捷–方法–代办事项列表
144、 [单选] 在使用敏捷方法的软件项目中，最近出现了工作超支。在评估情况后，项目经理得出结论，超支是由于产品待办事项列表项不够细化造成的。为了纠正这个问题，项目经理应该怎么做？
In a software project using an agile approach, there have recently been work overruns. After assessing the situation, the project manager concluded that the overruns are occurring because of insufficiently refined product backlog items. What should the project manager do to correct this issue?
A：与发起人合作，修订产品愿景。
Work with the sponsor to revise the product vision.
B：为待办事项列表中的事项创建一个准备就绪（DoR）的定义。
Create a definition of ready (DoR) for the backlog items.
C：与服务请求管理者讨论问题。
Discuss the issue with the service request manager.
D：与干系人一起完善产品待办事项列表。
Refine the product backlog items with the stakeholders.
B
9.资源管理–管理团队–工具与技术–冲突管理。对于冲突，要将其分为建设性冲突（正面的）和破坏性冲突（负面的），对于建设性冲突，项目经理要设法推动和促进，而对于破坏性冲突，要在破坏团队稳定关系前进行主动干预。
145、 [单选] 项目经理在混合项目中扮演Scrum主管的角色，处理团队成员之间的冲突。应该使用什么策略来处理这种冲突？
A project manager is acting as a scrum master in a hybrid project and is dealing with a conflict between team members. What strategy should be used to handle this conflict?
A：将冲突分为两类：正面的和负面的。
Sort conflicts into two groups: positive and negative.
B：将冲突分为结构冲突和人际冲突两类。
Place conflicts into categories: structural and interpersonal.
C：把冲突放在共享冲突列表中，并确保它是可见的。
Place conflicts on a shared conflict list and en sure it is visible.
D：在每日Scrum会议中审查冲突，以便它们能及时处理。
Review conflicts during daily Scrum so they are handled in a timely manner.
D
14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
–实例：承包商缺乏敏捷经验，教练/项目经理应该根据其具体情况提供指导或者培训。
–反例：不是出现“合作”就一定选，如“与团队合作，只专注于预先沟通的项目结果”，前半句正确，但后半句违背了“仆人”。
–实例：有“职能经理”教练/项目经理也不叫，就是自己动手，仆人嘛。
146、 [单选] 一个项目在12个月前开始，目前处于14次迭代的第12次。团队表现良好，按时完成了所有可交付物。然而，一些团队成员开始抱怨项目的时间太长，在这个关键阶段产生了绩效不佳的风险。作为服务型（仆人式）领导者，项目经理应该做些什么来减少这种风险呢？
A project started 12 months ago and is currently in the 12th iteration of 14 iterations. The team performed well and completed all deliverables on time. However, some team members began to complain that the project took too long, creating a risk of poor performance at this critical stage. As a service-oriented leader, what should a project manager do to reduce this risk?
A：如果项目可交付物未能按时完成，与团队会面以加强他们的责任和后果。
Meet with the team to reinforce their responsibilities and the consequences if the project deliverables are not completed on time.
B：对项目可交付物实施额外控制，以确保所有里程碑按时完成。
Apply additional controls to the project deliverables to ensure that all milestones are achieved on time.
C：联系职能经理，确保团队的积极性在项目结束前保持高水平。
Contact the functional manager to ensure that team motivation remains high until the end of the project.
D：与项目发起人安排一次团队活动，以突出项目的重要性并认可团队的工作。
Schedule a team event with the project sponsor to highlight the importance of the project and recognize the work of the team.
C
5.范围管理–收集需求–工具与技术–原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。
原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。因为原型是有形的实物，它使得相关方可以体验最终产品的模型，而不是仅限于讨论抽象的需求描述。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。
故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。故事板用于各种行业的各种项目中，如电影、广告、教学设计，以及敏捷和其他软件开发项目。在软件开发中，故事板使用实体模型来展示网页、屏幕或其他用户界面的导航路径。
147、 [单选] 在项目的初始阶段，关键的干系人经常要求对项目范围进行变更。项目经理应该做什么来提高干系人的参与度？
During the initiating phase of a project, a key stakeholder requests frequent changes to the project scope. What should the project manager do to improve the stakeholder’s engagement？
A：与关键干系人讨论工作分解结构（WBS）并细化需求。
Discuss the work breakdown structure (WBS) with the key stakeholder and refine the requirements.
B：更新项目待办事项列表，并与主要干系人讨论。
Update the project backlog and discuss it with the key stakeholder.
C：更新项目章程，并与主要干系人讨论。
Update the project charter and discuss it with the key stakeholder.
D：与主要干系人讨论项目范围说明书并建立原型。
Discuss the project scope statement with the key stakeholder and build prototypes.
D
14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）；
–实例：承包商缺乏敏捷经验，教练/项目经理应该根据其具体情况提供指导或者培训。
–反例：不是出现“合作”就一定选，如“与团队合作，只专注于预先沟通的项目结果”，前半句正确，但后半句违背了“仆人”。
–实例：有“职能经理”教练/项目经理也不叫，就是自己动手，仆人嘛。
–实例：Scrum Master角色的一个关键职责是确保团队的有效沟通。当团队的动态发生变化时，Scrum Master应引导团队进行有效的沟通，讨论并解决可能的问题，从而确保团队的生产力和协作。
148、 [单选] 加入Scrum团队的新成员的行动能力有限。敏捷教练意识到一些团队成员不确定团队的动态将如何变化。敏捷教练应该做什么？
The new team member joining the scrum team has limited mobility. The scrum master is aware that some team members are unsure how the dynamics of the team will change. What should the scrum master do?
A：创建一个干系人参与计划。
Create a stakeholder engagement plan.
B：设计一个沟通管理计划。
Design a communications management plan.
C：相应的更新团队章程。
Update the team charter accordingly.
D：安排一次会议，讨论团队必须做出的调整。
Set up a meeting to discuss accommodations the team will have to make.
D
14.敏捷–敏捷型学习–该选项允许团队成员与团队的其他成员分享他们新获得的知识，从而鼓励协作学习环境，它还确保团队的其他成员配备了有效使用新工具所需的知识，这可以为整个项目的成功作出贡献。
149、 [单选] 一名敏捷团队成员获得了新工具的认证，然而，这名团队成员抱怨团队的其他成员由于缺乏知识而没有使用该工具。服务型领导者应该如何运用情商来利用这种情况使项目受益？
An agile team member received certification on a new tool: however, this team member is complaining that the rest of the team is not using the tool due to lack of knowledge. How should the servant leader apply emotional intelligence to leverage this situation to benefit the project?
A：申请预算来奖励团队成员，这样其他人就会有动力去获得同样的认证。
Request budget to reward the team member so others will be motivated to obtain the same certification.
B：将团队成员提升为产品负责人，与客户一起利用新的知识。
Promote the team member to product owner to leverage the new knowledge with the clients.
C：为开始在项目中使用新工具的团队成员提供激励。
Provide an incentive to team members who begin using the new tool on this project.
D：请团队成员利用其最近获得的知识为团队开发和提供培训。
Ask the team member to use their recently acquired knowledge to develop and provide training to the team.
D
14.敏捷–角色–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。
–PO根据商业价值对任务进行排序。敏捷开发中，产品负责人将为团队创建待办事项列表，可以帮助团队了解如何在不产生浪费的情况下交付最大的价值。
–产品负责人根据商业价值对任务进行排序。当敏捷团队遇到复杂性高的需求，无法在迭代结束交付时，产品负责人应该及时与团队一起进行沟通讨论，并评估是否需要调整迭代待办事项的优先级，确保本次迭代能够实现价值交付。
–优先级的问题，应该听PO的。
–指导开发方向是PO的角色内容。PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。
–设立了PO，还要经过CCB，那设立PO就没有意义。
–重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。
150、 [单选] 敏捷团队需要解决技术性、复杂的需求，该需求无法向客户展示可视化交付。产品经理应该提供什么指导来改进需求开发？
An agile team is required to address a technical, complex requirement that has no visual deliverable to show the customer. What guidance should the product manager provide to improve the requirement development?
A：通过降低复杂活动的优先级来重新排定产品积压工作的优先级，以便在项目后期进行处理。
Reprioritize the product backlog by lowering the priority of the complex activity, so it will be worked on later in the project.
B：允许团队专注并完成复杂的工作，因为这将减少在项目后期发现问题的风险。Allow the team to focus and complete the complex work because it will reduce the risk of finding issues later in the project.
C：与团队讨论这个问题，并重新确定待办事项的优先级，通过包含复杂工作的一部分来实现最大的价值。
Discuss this with the team and reprioritize the backlog to deliver maximum value by including a portion of the complex work.
D：通知客户，由于需求所涉及的复杂性，将不会有任何可交付物。
Inform the customer that there will not be any deliverable due to the complexity involved in the requirement.
C
