现有价值流的重组代表了管理者在敏捷转型的背景下所面对的最大可能的战术挑战。它直接影响到组织交付和影响既定社会结构的能力。它也在两个域之间的边界上：繁杂且复杂；目标结构的某些方面以经验为基础，具有一定的确定性，但我们无法预测转换过程将如何进行或如何由员工接收。

在本案例研究中，我们展示了对于约束和实践的正确处理方法，让我们客户的转型团队能够处理复杂的问题，并通过这一挑战来调动整个组织。

设置场景 : 挑战

客户在2022中引入了敏捷的工作方法，并决定在2023年夏天从组件团队重组为跨职能团队。该项目涉及欧洲100多个开发人员。

这一转型由核心团队领导，核心团队由首席产品负责人，一位转型协调员以及一位内部和一位外部敏捷教练组成。扩展核心团队提供了其他支持，包括价值流的所有ScrumMasters和Product Owners，以及正式经理和主管。

转型的四个阶段

转型过程分为4个阶段，每个阶段都提出了转型的具体挑战。

阶段 1: 启动和准备

每个成功的更改项目的起点，根据"约翰 - 科特领导的8步变革"， 是"紧急程度"和所谓的"指导联盟"。当然，这些也适用于一个价值流的重组。但在这些重要的起点之上，核心团队还问自己:

• 我们如何着手处理这个问题?

• 我们有多想将自己定位为团队?

• 我们如何应对阻力呢?

第一个问题可以由Cynefin框架回答。其他方面，它区分已知和未知上下文，并指定如何克服繁杂或复杂的挑战。

繁杂还是复杂?

Cynefin框架提供了繁杂域和复杂域之间的区分的良好概述。

当一个情境属于复杂领域时，其因果关系和干预措施的效果是可以预先了解的。在这个领域内，相关参与者能够分析并理解环境，他们能够识别出有助于达成清晰目标的良好实践。通过治理机制，可以使得团队或组织对齐到共同的目标上。

与此相反，在复杂环境中，我们无法预知到足以提前预测因果效应的程度；至多，它们只能在事后得到解释。由于并非所有影响因素都为人所知，深入分析是不可能的。相反，可以使用实验性方法和试探来尝试识别和确定影响因素，并使过程"可重复"。在复杂环境中，"使能约束"有助于更好地理解环境，并根据新经验紧急发展和调整实践。这使得团队或组织能够更好地理解情境并向前迈进。

由于显而易见的原因，从那些相对已知且易于理解的事项开始进行转型是有益的。由于变革是由市场需求推动的，产品负责人首先对重组进行了审视。通过分析市场，他们确定了七个由价值流所服务的目标群体。每位产品负责人选择了一个主题，并对其进行了更深入的概述。随后，敏捷教练（ScrumMasters）加入项目。他们与产品负责人以及团队管理者一起，将对更好地理解和解决初步问题做出显著的贡献。

启动的结论

在共同目标和紧迫感的基础上，转型团队及其扩展团队的构建对于我们未来的成功至关重要。启动会议结束时，所有参与者已对我们领导团队推动跨职能团队发展的原因达成了共识。关于时间安排，所有人都表现出了尝试的意愿，以期在下一个主要迭代周期结束前实现目标，该周期计划在一个半月后完成。尽管启动会议仅进行了两天，但这样宏伟的目标虽然具有挑战性，却绝非不可实现。无论如何，会议期间已经明确了接下来的任务分配和责任界定。

"自组织在这一过程中扮演着至关重要的角色。然而，自组织并不意味着'每个人都可以随意决策'，也非'所有决策都需集体商定'。领导层需要营造一个有利的环境，并设定合理的边界，以促进团队提升自我组织的能力。这同样涉及到明确的责任划分和共识的形成——明确团队自主决策的范畴、管理层的责任所在，以及双方需要协调一致的领域。关键的是，自组织的核心在于团队承担职责的能力和主动性。在完全集中式与完全分散式组织结构之间，存在着广阔的空间，供我们共同塑造和优化组织的发展。"

第 2 阶段 : 试运行

在实际重组活动前一周，我们进行了一次试运行。试运行的目的是确保所有参与者都明白人员配置流程，并优化约束条件。大家都清楚，过于严格定义的规则虽能加快人员配置速度，但可能会影响团队的自我组织和积极性。此外，采用自组织的方法是出于实际需要：要组建平衡的团队，需要考虑众多个人因素，包括个人的偏好和能力，这些不可能由单一个体完全掌控。

我们面临的一个复杂挑战是如何将团队分配到不同的工作地点，因为不是所有技能在每个地方都可获得。这意味着不同专业技能的团队并不总能在同一个地方协作。大家一致认为，最好是每个团队有尽可能少的工作地点，并确保每位同事都有本地合作伙伴。然而，并没有一个放之四海而皆准的团队地点数量。

试图寻找一个"理想数字"或衡量地点间的距离，并不是解决问题的办法，因为还需要考虑个人因素。这些因素包括：

• 员工对使用外语的适应度如何？

• 谁愿意早点开始工作，从而更容易与不同时区的同事协作？

• 个别员工对出差的接受程度如何？

为了解决这些或类似问题，代表们在试运行中模拟并解答了一系列问题。讨论中出现的关键问题包括：

• 员工在选择团队或主题时应考虑哪些因素？

• 我们的组织如何处理多样化的兴趣或潜在的冲突？

• 哪些"约束条件"可以帮助我们塑造一个让各方都满意的人员配置流程？

试运行的收获

试运行期间，我们依据Cynefin框架的"探测、感知与响应"策略，深入探讨了所面临的复杂问题。此策略特别适用于产品负责人的演讲，他们不仅获得了宝贵的反馈，而且我们也进行了必要的深入讨论，为人员配置流程做好了充分准备。在试运行中，我们开展了开放和坦诚的讨论，涉及如下几个主题：

• 在人员配置过程中设定共同目标的重要性是什么？如果某个团队集中了所有高级和顶尖的开发者，而其他团队却无法完成任何工作，那么整个价值流的成功将无从谈起。

• 开发者在选择主题时，如果偏好自己感兴趣的而非自己最擅长的，将会产生何种后果？

试运行结束时，我们对约束条件和"问题升级层级"达成了共识，并进行了积极的"信任投票"。所有参与者都确信，通过这种方式，跨职能团队的人员配置工作能够得到圆满完成。

在介绍"问题升级层级"时，我们明确指出，"升级"是指将讨论提升至更高层次，这与个人情感或社交事件无关。

阶段 3 : 组件团队事件

在首次自组织的大规模团队组建活动中，期望所有环节完全按照计划进行是不现实的。然而，我们可以通过充分的准备来确保活动的顺利进行。除了确立共同目标、明确约束条件和问题升级机制外，还有多个关键因素对活动的成功至关重要，以下将对这些因素进行详细说明。

目标时间范围

基于外部教练的直觉和过往经验，价值流团队为人员配置过程设定了一个预估时间框架。初步安排了半天时间用于介绍、背景信息介绍和主题演讲，随后的人员配置活动预计持续半天至一天半。这一时间安排为领导团队提供了必要的灵活性，以便及时应对可能出现的挑战，确保与共同目标的一致性。若首日结束时仍有众多问题悬而未决，扩展的转型团队将准备采取额外措施，引入更多限制性约束。

共同所有权

在试运行及团队组建活动开幕时，我们明确传达了活动的目标并非单一个体或主题的胜利，而是整个价值流中所有产品的顺利交付。只有当所有团队都确信自己能够独立创造价值并克服挑战时，活动才能被视为成功。

迭代方法

人员配置过程分为多轮进行，初始每轮时长为45分钟，后调整为30分钟。每轮结束时，所有参与者将同步更新，各团队报告进展情况或所遇障碍。这一做法增强了参与度，并使每位成员都能了解如何为活动做出贡献。

个人互动

产品负责人和ScrumMaster被要求为同事准备展示摊位，展示他们的想法、主题和优先事项。开发者们在摊位间浏览，与潜在的未来团队成员交流想法，更深入地了解同事和主题。活动还包括联合晚餐和团队建设练习，以促进团队间的相互了解。

明确优先级

开发者们在了解了各未来团队的详细信息后，被要求明确自己的优先选择。每位开发者需报告最多三个感兴趣的主题。了解个人的优先级有助于有效调解利益冲突。

处理不确定性

鉴于未来团队配置包括一个硬件团队和八个软件团队，我们认识到各团队不可能同时完成决策，一些问题的解决速度也会有快有慢。为了充分利用现场活动的时间，我们为提前完成任务的团队创建了备选项目，使他们能够更高效地利用聚集在一起的时间。

全体完成才算完成

所有团队根据"完成定义"和质量标准进行自我评估。满足这些标准的团队将获得CPO的"初步认可"，并可参与备选项目。然而，由于其他团队的人员配置决策可能会影响到那些看似已完成的团队，我们遵循的原则是"全体完成才算完成"。

团队组建活动成果

首日结束时，尚有两个角色空缺未填补。这些问题在第二天中午得到解决，恰好位于我们目标时间框架的中点。

阶段 4: 回顾与反思 – 赛后时间

最终的疑问是：如何使所有参与者，包括利益干系人、管理层或教练，能够识别新组建的团队是否能够有效运作？

扩展的转型团队依赖于所有Scrum团队固有的一项指标：Sprint目标。这些目标帮助我们解答了以下关键问题：

• 新团队是否能够独立制定具有吸引力的Sprint目标，为其利益干系人创造增值？

• 他们是否能够在一个迭代周期内致力于实现这一目标？

• 他们是否能够对在下一个迭代周期中能够承诺并交付的工作量有一个清晰的认识？

Sprint目标的重要性不仅体现在对利益干系人和管理层的意义上：追求共同目标同样能够激发整个团队的动力，并促进团队发展进程。

最终产出

"在随后的数周中，约半数团队能够独立或在轻微的辅助下明确其Sprint目标，并对其团队表现形成了积极的认识。共同讨论这些目标促进了我们的初步成功。这些先行团队不仅自然地激励了其他团队，也使我们能够识别出需要更多辅导和支持的领域。

所有Scrum团队均固有一个关键指标：Sprint目标。这些目标帮助解答了以下关键问题：新团队是否能够独立制定具有吸引力的Sprint目标，为利益干系人创造增值？他们是否能够在一个迭代周期内致力于实现这一目标？他们是否能够对在下一迭代周期中能够承诺并交付的工作量有一个清晰的认识？追求共同目标不仅对利益干系人和管理层至关重要，也对整个团队具有激励作用，并促进了团队的发展进程。"

作者：Lothar Fischmann

致谢

本篇译文来自ShineScrum捷行译社翻译，未经许可不得私自转载。

译者：周菲(Fei Zhou)

专业认证：CAL1, CSP-SM, A-CSM, CSM。

原文链接：案例研究：如何在复杂环境中增强自组织|ShineScrum认证