时代不停改变，时移势易，没有事情是永恒的。

事实上，在20世纪40年代，日本产品常被认为是廉价、劣质的制品，并不如大家所想像的那么好。日本的工业领导者意识到了这个问题，决心生产出创新的高质量产品。

一位日本工程师曾说，日本人通过努力"一次做好" "Do it Right The FIRST Time"，而不是通过检验系统或者目视检查在生产线上发现缺陷来实现高质量。

如果你读过关于日本质量改进的书籍，你会听到这三个名字：爱德华兹·戴明博士（Dr. Deming）、约瑟夫·朱兰博士（Dr. Juran）。正是因为这两位人物，日本奠定了质量改进的基础。

二战后，企业界的美国拒绝了戴明的建议，他于是去了日本。他是最早一批被美国经理人拒绝的美国生产专家之一，因为他们直言不讳地告诉企业家，劣质产品主要是来自管理层的失败，而不是工人的无能。当戴明第一次到达东京时，公司的高层不仅派工程师参加为期八天的研讨会，他们自己也亲自参与，这是一种自上而下的方法，也奠定了今天的全面质量管理和六西格玛管理的思想基础。

日本制造商不单纯依赖产品检验，而是通过使用统计方法、设定质量目标、注重一次做好和识别瓶颈等手段，改善所有组织过程。这些措施在工业史上前所未有，共同推动了巨大的变革。日本质量领导的关键变量在于高级管理人员的广泛参与。

约瑟夫·朱兰讲了一个故事：

我传递给他们的第二个理念是我从1924年开始工作的成果，当时我在贝尔系统的制造部门西方电气担任工程师。

一个早期的问题是分析一个微小的断路器，西方电气每年生产数百万个。检验员定期报废大约15%的断路器。

我和当地的生产主管分析了制造过程，找出了问题的根源并进行了修正，在没有增加机器、人力或材料的情况下，使产量提高了约15%。一个容易出现缺陷的过程变得几乎没有缺陷。

通过改进生产过程，我们不仅提高了断路器的质量，还降低了生产成本。

我去找我的上司说：‘我知道这种问题在整个工厂中都存在。为什么我们不找出每一个问题并修复它们呢？’

他回答说，过程改进不是我们的工作。

‘我们是检验部门，’我记得他说，‘我们的工作是检查这些东西，找到坏的。把它们做对是生产部门的工作。’”

美国公司未能察觉到日本质量的优越性，因为他们缺乏合适的管理政策。日本公司则发展出衡量客户满意度、竞争质量和绩效的方法，这些措施有助于CEO的决策，最终令日本产品的世界的声名大噪。

当前人这些经验来到了中国，也让中国的质量强大起来，所以质量好不好，取决于我们是否重视前的人经验和教训，我们已经累积了无数的质量管理方法和智慧，形成了今天的ISO9001质量管理体系，也有了持续改进的六西格玛管理方法。

问题是当我们已经习惯了这些方法之后，会否因为麻木地执行，而慢慢失去了其原来的意义呢？那些员工们，会否又跟我们再次说"过程改进不是我们的工作"呢？

如果我们只知其然，而不知其所以然，相信以上的这些智慧最终还是会得不到传承的。因此，一切的根源，还是在员工要获得整体的培训，组识中的管理者、领导者要不断学习，才可以把质量维持起来。