顺境是所有人的狂欢，逆境才是优秀者的天堂。淘金的时代过去了，未来是冶金的时代。
01、享受完改革开放40年的高速区间红利 企业正处于中速区间的全面竞争期
1978年，中国的GDP是3679亿。改革开放40多年，我们不断引进资本，追赶科技，产能提速，从而获得了高速增长区间。
2023年，中国的GDP，已经是127万亿元，增长300多倍，全球第二大经济体，举世瞩目。但是，随着中国GDP体量的巨量增加，当引进资本、追赶科技、产能提速的边际收益越来越小，我们的增长也在逐渐收敛。中国GDP的增速，正在从8-9-10-14的“高速区间”，逐渐进入6-5-4的“中速区间”。
理解这个“中速区间”，非常之重要。因为增长速度不同，竞争强度就不同,竞争强度不同，企业经营策略就需要不同。
当经济增长在“超高速区间”，就像天上每天都掉很多金子(到处都是市场商业机会)，捡都捡不过来，这时如果有人捡走了一些我们手边的金子，你会打他吗？没空！别耽误我捡别的金子。这时，你的策略是到处找“机会”。
经济增长收敛到了“中速区间”呢？金子少了，很难捡了。到了这个时候，如果有人捡走了你手边的金子呢？你可就会和他“讲讲道理”，甚至“大打出手”，以至于“你死我活”。
但在“大打出手”之前，你要确保自己比对方“强壮”，要“打得过”对方，而不是被对方“打残”。于是，你的策略，将变成提高自己的“竞争力”。因为，机会变少，赛道变窄!这时候，你比任何时候都需要提高自己的“竞争力”!
在享受了改革开放40多年的高速区间红利之后，当下企业正处于中速区间的全面竞争期。在“高速区间”时代会奖励“机会力”，在“中速区间”时代只奖励“竞争力”。02、从Hunter到Farmer 营销精耕从可选到必选
业务层营销分两类：一类是猎户Hunter，一类是庄户Farmer。猎户很cool，庄户很苦。
中国改革开放40年，前30年一直是跑马圈地，现在该圈的地已经圈得基本成型，没得圈了。接下来要解决的问题是如何守着客户吃饭的问题。
“猎户”的时代已经过去，“庄户”的历程正在进行。
欧美已经做了三四十年的“庄户式营销”，在中国只有四 、五年时间。任何一个营销精细化管理体系都是以处理实际存在的问题所产生的。国外医疗公司在中国的运营，在15年之前也是粗放式管理，包括强生、美敦力等公司。当时大家往往认为我只关注产品，其余的交给特约经销商，接下来就有业绩的提升。但是，中国各地差异化极大，比如政策、价格、人工、费率等，然后外企本身也管不了这么细，只要产品好，其余交给特约店，往往也是无奈之举。
而当欧美企业在华开始“庄户式营销”，并进行全面的市场调研和人员调研之后，就发现了很多盲区、不确定性和随意性：
一、目标不明确，拜访无重点
二、对特约店及自身员工都缺少精准指导
三、销售人员离职，客户信息资源随之流失
四、业绩不前，原因不明
五、手工报表，重复劳动，准确率低
六、销售活动不可控，合同预测率低下
七、简单KPI绩效考核为结果导向
八、无法分析市场成败原因
九、特约店失控，职务侵占风险，离职率高
十、没有科学地对过程进行评价
十一、跟进不及时，错过最佳时机
十二、人员怠工无法管控
上述十二大营销问题，在目前的企业中我相信都是普遍存在的，而且很多都是致命性的问题和风险点。要处理这么多问题，可能大家听得都这么费劲，做起来岂不是更难？
不是的，我们做营销精耕，要处理的问题不是难，而是复杂。难的反面，是容易，它们是与努力程度有关的差别。但复杂的反面，是简单。它是关注于去可以解开混乱程度的差别。
营销精耕不是难，是复杂。营销精耕就是去解开混乱，理清脉络，把复杂的营销给标准化、简单化、复制化、持续化的过程 。03、化复杂为简单 剖析营销精耕8个步骤
■ 营销精耕Step 1：询价编码体系 营销精耕的第一步就是构建询价编码体系。 它处理的是防止客户资源流失，解决手工报表重复劳动和低效的问题。“xxx医院那个单子你盯一下”这是不是大家经常说的话，但是接下来就产生很多疑问：
第一这个单子什么时候的单子？第二这是什么科室的单子？第三它的重要程度是什么？又归于哪个区域来管理？
询价编码体系编写系统的建立，很好的解决了上述疑问，通过一连串编码将信息简要化、扼要化、可视化、可索引化。
在奥林巴斯工作期间，我们从来不说医院，助理只告诉我编码。编码的好处有很多，就像病人到医院去挂号一样，用一条编码分清科室，分清病种，分清时间。
询价编码体系主要就是为基础数据进行分类管控，形成订单、意向商机客户等等信息，并生成它的唯一码，生成唯一码它就不会消失，所以我们一直把这套编码体系叫做“永不消逝的电波”。
■ 营销精耕Step 2：建立用户分层体系绝大多数行业都符合28定律，从用户价值的角度来说，20%的用户贡献了80%的收益，即需要我们重点关注的核心用户。无差别的服务是基础服务，但对于重点用户还要进行定制化，重点维护。
用户分层的方法，企业需要根据自身特点而定。用户分层的目的是处理销售目标不明确，拜访无重点，资源投放无序，无法分析成败等问题。根据各地市场信息和目标用户而设立，实施医院分级制，设立对标组。
以优亿医疗为例，结合医院分级管理，我们确认了PSTV，SLTV，LTV，MO，M1医院体系：
•【PSTV】战略用户：公司级合作项目(医工合作、区域影响、联合共建等)开展，包含各产线战略级KOL打造，现有产品卖点强推，并能够进行到下部医院进行部分辐射的医院，以及未来产品路径导入等;
•【SLTV】核心用户：三级医院以上，医院院每年持续购买我方产品，我方产品占据其科室销售额60%以上位阶的最重要客户，由销量占据各产线销售额上位的重要价值客户构成，营销中心需力保的高产出医院，需频繁投入并不可丧失的重要客户，我方人员要亲自对其进行彻底的直接覆盖;
•【LTV】价值用户：三级，二级医院以上用户，已经拥有我方系列产品，但与竞品同时享有医院销售额的用户，同时，其竞争压力较大，并能够通过厂家人员与经销商配合频繁跟进获得更高占有量的重要客户，是未来的价值客户，我方人员和经销商配合进行覆盖;
•【M】常量用户：二级医院，大多为二甲医院，购买竞品比例较大医院，这一客户层可期待得到政府的医疗财政补助，用于增建、改建、以及设备更新等。选定最适合覆盖M层的特约经销商，通过管理/指挥特约经销商，我方人员通影响经销商进行间接覆盖，或由特约经销商进行客户覆盖。
■ 营销精耕Step 3：理清不同视角，标准动作定立视角决定行为。医疗行业厂商的总经理、营销总监、大区总经理，大家往往是站在自身视角即厂商视角看待问题。
大家关心的是：科室讨论，是不是帮我打报告、什么时候批报告、什么时候招标。一些处理完毕之后，大家再面对不同的角色，比如主任、专家、设备科、院长，将的往往还是上述这一套逻辑。
院长，这个项目可不可以批一下？主任，什么时候帮我打报告？设备科，什么时候排期招标？这个视角，就是我们日常所说的财务视角？。
站在设备科长的视角，他和财务关心的点完全不一样。
他关心的是：院内谈判的评标委员会怎么选择（因为评标委员会不是随便哪个主任就能定的，是由设备科遴选或者院长指定，甚至现在要加入审计和财务）、什么时候组织院里谈判、评标专家有什么问题、接下来招标到底是给到哪家投标公司来规避投诉和质疑的风险、售后服务怎么样。
所以，面对设备科长关心的点，你如果还在天天问他什么时候招标，就问错人了，他不关心时间，他关心的是如何进行一次对其来说没有风险的招标。
站在医生的视角，他关心的点又不一样。
你天天跟医生讲，什么时候招标？不好意思，招不招标对他来说也没什么关系，这不是他的工作。医生关心的是医院价值，设备卖到医院之后，对医院或者对其所在的科室是否产生了价值。产品别有问题，否则我有可能收到质疑。
只有通过了解不同的视角，我们才能围绕商机展开一系列不同的行动，而不是用一种行为来打全场，这其实非常关键。
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■ 营销精耕Step 4：询价获取、记录备案体系我们进入营销第四步，非常关键的一部分，询价获取能力，也就是如何获取商机。
“获取商机，你去开科室会不就可以了？”这是我们经常听到的话，那么是不是还有别的商机获取渠道？答案是肯定的，日常拜访、竞品情报、经销商报单、学术活动、试机跟台等，都是商机获取范围。
商机录入到CRM系统里，CRM就可以：
• 防止无目的的投入(资源，人员) • 与经销商沟通的根本素材• 人员工作的目标和可视化
从前，在跟经销商开会，有的销售脑子里想到什么就跟经销商聊什么。现在，有了CRM系统，他打开手机，就知道经销商名下有多少商机， 接下来他跟经销商谈跟主任谈，他明确的知道我今天要去干什么。
“你今天去主任那边干嘛”“我去看看他。”这是公司内容很常见的对话。主任需要你看吗？不需要你看！你不是去看他，你的日常拜访的目的是始终围绕询价获取与再拜访跟进，这点非常关键。
■ 营销精耕Step 5：询价等级和升降级制度也就是说，销售日常的跟进细节要在系统中实时反馈，可视化销售的营销行为。
询价等级ABCD，不断的和销售所做动作和行为产生动态调整。而不是”你去跟单子吧“一定要把单子拿下来”这样的空话。
询价等级的指定，在某种程度上是帮助销售做好过程管理，过程没执行到位，销售预测其实是不准确的。
我们经常会听到销售说，“这个生意百分之百是我的”，那么什么时候才能百分之百是你的？时间因素非常重要。
A级询价，我们定义为今年内医院有预算、取得承诺或确定我方参数 80%成单率、并且他的意向是你的、按期招标、你做了设备科的工作、主任的工作、院长的工作、经销商也推进了。
这些工作完成以后，整个生意的链路就会非常标准，可以做到防止预测率低下，接下来就是明确年内成单的重点工作开展、市场分析的导向性工作。
■ 营销精耕Step 6：建立PDCA+SDCA的管理模式和营销举措
我们经常会宣导PDCA（Plan-Do-Check-Action），但是我们做营销精耕，不可以只做PDCA。因为年初定好的目标，很难一以贯之的推行下去，市场是变化的，突然之间来一个联防联控，突然之间来一个项目，不可能还用既定的Plan来做。
我们需要更贴近市场变化的SDCA（Standard-Do-Check-Action）
SDCA，是标准化（Standardize）-执行（Do）-检查（check）-行动（Act）的缩写。是针对有现成的标准化的答案的问题的执行逻辑，SDCA用来对应市场变化，消除不确定性，消除不对称性，消除流程缺失性，消除动作单一性。
比如在现代医院里面，有标准的急诊流程，针对不同的急救情况有不同的应对举措。
所以SDCA中，S是核心，是灵魂，然后D就是按照S出的表单或者清单，以及规范的要求，一步步地去操作，C就是定期检讨标准化的清单是否有效，是否能够杜绝或者大幅度地降低同类问题发 生的比率。
不能只有计划Plan和执行Action，还要订立标准Standard，定义不同时期的标准巩固动作，稳定的进行提高，建立PDCA+SDCA的管理模式和营销举措。
不管理或者只管不理，询价系统都是形同虚设。
可视化询价管理一旦建立起起来，就要用一整套的跟进、汇报、核算系统，跟进日常的管理机制。
关键过程标注点的阶段性把控： ① 周会核对，业绩节点，预测把控。 ② 月会汇总，季度更新，定期复盘。③ 经销商跟进，人员跟进的基础报表汇总及分析。
一切开会都是围绕生意的，不跑偏不离乱，不断提高询价的数量以及内容的丰富度，持续的上下级调整，就像齿轮一样运转起来，密切围绕着商机，一环扣一环。
用体系来搭建团队，是我见过的最低内耗的管理方式。随着团队职业化素养的提高，业绩稳定，企业发展将是水到渠成的事情。
■ 营销精耕Step 8：上系统，便携化，简流程，提效率，抬效能上系统、便携化、简流程、提效率、抬效能，是我们上系统要做的5步法。
不瞒大家说，优亿医疗在跟纷享销客合作之前，是走过弯路的。当时我认为以我的能力和团队的逻辑能力和研发实力，是可以的。于是我们在2020年用了一年半的时间来做询价管理体系的APP，非常不幸，没有成功。
专业的事还是要靠着交给专业的人做。在2023年开始，我们与纷享销客合作构建CRM系统，让这套可视化评价体系逐步成形，也让我们优亿医疗更加坚定的走数字化、智能化之路，并形成我们自己的数字化战略目标：
1.0信息化企业：
ERP、CRM、MES、RDM等各种信息系统建设，利用信息系统改善业务流程， 实现经营和管理效率的提升。
2.0数字化企业：
内部经营和管理上，基于信息系统所积累数据的深度分析和挖掘，使数据技术在经营和管理决策中得到充分应用，经营管理者养成“无数据、不决策”的组织管理与决策文化。
3.0智慧型企业 ：
在产品、客户服务和商业模式上，通过物联网、大数据和人工智能等信息技术，提升客户体验和价值服务，增强或突破传统的核心商业方式。
我们基本上已经完成了1.0的信息化企业，接下来我们会成为2.0的数字化企业，接下来进入智慧型企业，这就是我们的目标。
下图是我们已经建好的和正在建设的体系，特别是营销数据化和营销业务的在线化，我们通过与纷享销客合作，涉及到市场活动、销售管理、客户关系、定价机制、行为管理、售后服务、渠道授权以及线索商机、终端流向等场景，纷享销客在我们数字化建设体系里边比重也越来越重。
数字化建设的过程中，优亿医疗也在持续改进我们的制度和流程，因为最终落实还是依靠人，系统只是指导。数字化在拼命往前推，而制度如果跟不上，就变成了前后脚模式。制度跟不上，宁可推进慢一点。
人不变，而一直让数字化服务商不停的变，拉着甲方往前走，这种前后脚模式，往往会失败。一定要进入左右脚模式，企业要有自驱力，制度包括人资制度、奖金制度、流程制度都要跟上，企业和服务商双向奔赴，才可以跑起来。
优亿医疗营销精耕已经基本实现了很多维度，每天都在新增询价，而且跟进动态形成看板，积累商机，从而实现持续赢单。
一套编码代表一串医院信息，市场活动、销售漏斗、合同管理、商机管理等全部在CRM里流转，售后服务体系后期也会建上去，不断的搭建我们这套体系。相信不久我在优亿医疗主导的可视化医疗管理体系，就会帮助企业在目前市场竞争中发挥巨大的能量。
04、结语
正如我一直强调的，粗放耕作的时代过去了，未来是精耕细作的时代，淘金的时代过去了，未来是冶金的时代。
在增长收敛的增速区间是全面竞争的时代。我们身处逆境之中，同时还要面对一张不断变难的考卷，在容错率很低的时代，降低失误率、业务细作、看清市场，花钱花在精准出击的地方，才能真正成为逆境中的胜出者和优秀者。
顺境是有人的狂欢，逆境是优秀者的天堂。2024祝大家真正能够成为逆境中的优秀者，逆境展翅，逆风飞翔，谢谢大家。 
