作者：vivo 互联网平台产品研发团队

本文是《OKR 之剑》系列之实战第 4 篇——OKR执行过程不是一成不变的，团队和个人在执行中不断优化执行的具体行动，保障OKR的高效执行。

前言

“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之，治之已精，而益求其精也。”古之骨器切后需反复磋之，玉器雕琢后仍需反复打磨，团队在引入OKR、制定OKR、执行OKR中，仍需持续优化，以求精益求精。

一、执行好OKR的ABCDE

1.1、Aim in line：定期沟通，目标一致

如果希望团队中的每个人能正确理解目标，那么就需要不断地和他沟通。定期的沟通对于团队来说非常重要，一方面保证团队信息透明：信息透明有利于OKR持续的推进，同时避免因信息不同步而造成人力的重复投入，重复工作；另一方面保证团队成员对目标理解的一致，确认所有人能明确并且承担自己的责任，不出现偏差，形成更强的“合力”。

定期沟通没有固定的形式，可以是正式的OKR会议承载，也可以随意的找个茶水间一起聊一聊。可以是自上而下的沟通（比如管理者月度面谈机制），也可以是自下而上的反馈（比如Office hour机制：每周约定某个时间段，团队成员可以主动约各级管理者沟通）。

团队成员有各种形式的沟通，能够充分、全面地了解团队目前的方向、目标，每位成员都了解团队的目标、规划，更有助于将个人的行动、计划保持在同一方向上。目标理解一致重要的是让团队成员了解团队的方向，理解为什么制定这样的目标，以及个人在其中承担的责任和做出的贡献。最大程度调动每位成员的积极性和自驱力，而不是被动地接受工作安排。

各种形式的沟通确保信息的透明和目标理解的一致，团队成员也可能更愿意主动沟通，全面了解团队情况。

1.2、Be planned：做好执行计划

“凡事预则立，不预则废”——《礼记·中庸》

OKR的执行靠意志力就一定会有好的结果吗？不一定！就拿减肥来说，多数人也只是想想而已，三天都很难坚持，买个体重秤比所谓的意志力有用多了。

以我们团队为例，我们在一个季度的OKR执行周期中，每周都会同步自己的计划，执行计划需要聚焦于OKR，避免流水账和无意义的凑数。每周的计划完成后，都会推动OKR的完成度提升一点。

同时也为了让OKR执行和每周的计划更有仪式感，我们使用了OKR管理工具来帮助团队成员有规划的去做重要的事情，让我们在执行过程中不会迷茫，能一直保持在既定的轨道上。

1.3、Concentrate：聚焦重点，少即是多

制定OKR时，很可能会陷入“我都想要”的困境：工作中很多事情看上去都很重要，比如说技术团队要深度参与业务版本的评审、设计、开发、测试等重要环节，那这些是否都要一条条详细地列入OKR中呢？显然这么做有悖OKR聚焦的原则。

在制定篇中我们提到OKR不是拉清单式的罗列，而是帮助团队聚焦方向，少即是多。

一个团队理想的状态是持续做重要且有价值的事情。在OKR执行时，我们要回答自己几个问题：这个事情如果不做，对我们的目标有影响吗？如果按照重要性排序，哪些事情最重要呢？离目标我们还差了多远？

例如，90年代末苹果濒临破产，乔布斯回归后即砍掉70%的产品线，产品重心放在“消费级”和“专业级”，“台式”和“便携式”四个领域，不到一年的时间带领苹果扭亏为盈，奠定了苹果科技巨头的基础。这是典型的抓重点、重要的事最高优先级的管理案例。

日常工作中，有时难以避免会有琐碎的、计划之外的事情需要处理，但不能陷入其中，这很容易会产生虚假的忙碌感和充实感，但这些事情对目标的实现却毫无用处。很多团队个人会经历这样的情况，在目标制定时重点明确，目标聚焦，但实际执行中却陷入了琐碎的事情中，忘记自己原本的目标。

所以我们建议，在OKR执行过程中要经常审视自己是否聚焦于目标，避免深陷于不断做与目标偏移的事情的陷阱，这是非常必要的。

1.4、Daily：OKR是日常工作的一部分

OKR的目标要激动人心，OKR的执行要脚踏实地。

OKR目标很“高大上”，怎么让OKR落地呢？我们建议OKR要和日常工作结合起来，比如通过周报的方式做到常态跟踪，保证目标不跟丢。对于挑战型的目标，实现的过程是长期的，很难一蹴而就。目标在制定时“激动人心”，如果长时间没有正向反馈和结果，很难持续地投入精力，再加上日常琐碎事情的羁绊，很容易不了了之，慢慢变成自欺欺人的僵尸OKR。

OKR与日常工作结合，让我们在制定工作计划、审视执行情况时，也时时对OKR进行回顾审视。OKR源于日常工作，又高于日常工作，是对日常工作和团队方向的提炼、结合。

1.5、Effect of long time：长期坚持，优势自现

团队引入OKR并执行一段时间后，可能会有种“药效慢”的感觉，有人会问“我们投入了很多精力去学习和引入OKR，为什么没感觉到团队有明显的变化呢？”。

从我们多年执行OKR的经验来看，“未见药效”的初期阶段是必然存在的，我们当初也经历过这样的时期。前期磨合阶段比较迷茫，后面慢慢发现团队有了很大的变化，其中最宝贵的收获是有了自驱、敢于挑战的团队氛围，这种氛围渗透在团队工作中的方方面面，在这种氛围的助力下，团队成事的能力越来越强。但这种变化不是一两个OKR周期就能明显感觉到，而是长期坚持沉淀出来的结果。

随风潜入夜，润物细无声。OKR理念会在制定——执行——复盘的周期中潜移默化地渗透给团队每个人。我们提倡长期主义，坚持做正确的事情。在团队执行OKR的过程中，发现不足，然后持续改进，形成良性循环，一点点地改变，这是一个渐进的过程。希望每个团队能多一点耐心，不急于求成，埋头种因，果水到渠成。

二、不同OKR执行过程的关键事项

2.1、个人OKR和团队OKR

团队制定好OKR以后，我们建议每个人都设定单独的OKR，个人OKR服务于团队的OKR。团队OKR体现了团队的目标，聚焦于现阶段团队需要做的关键事项，个人OKR的制定要以团队OKR为导向，用以反映个人成长以及对团队目标的贡献。

个人和团队OKR的关系，我们总结了三个关键词：对齐、包含和扩展。

对齐。个人OKR承接自团队OKR，与团队OKR的某一部分对齐（这部分体现了个人对团队目标的贡献）。对齐意味着目标的一致，不会出现偏差，也避免员工过于关注他们个人的OKR带来的弊病。
包含。团队成员个人OKR的累加包含了团队OKR的内容。个人实现目标的同时也帮助团队达成了目标，团队的成功离不开每个人的贡献。
扩展。个人OKR不局限于团队OKR，会在其中融入一些自己的想法和追求，个人OKR是团队OKR的延伸扩展。

2.1.1、owner制

在日常的OKR执行过程中，我们发现每个人会不自觉地更多关注个人OKR。前期我们一直要求每个人更多地关注团队OKR，后来发现只要做好了对齐，更多关注个人OKR效果会更好。但是在这个过程中，必须要有人跟进团队OKR的进展，起到监督、资源协调、风险把控的作用。

怎么保证团队OKR在跟踪过程中，不会出现没人管的局面呢？我们摸索出owner制：团队OKR的每一个KR都有专人负责，即KR owner，KR owner可以是一个人也可以是多人。owner在整个OKR周期内，负责跟进KR的进展。

在跟踪的形式和时间节点上，个人OKR和团队OKR会有一些区别：

个人OKR用于日常的跟踪执行，在OKR周总结上体现进展和跟踪过程。
在月度复盘和季度总结会这些时间节点上，我们更关注团队OKR的整体情况，每个KR owner需同步对应KR的进展和风险并进行记录。当然如果KR要做调整，那么相应的个人OKR也要做出变化。

个人成长类OKR怎么跟踪呢？

个人OKR通常由两部分组成：个人成长相关 + 团队OKR部分。其中关于团队的那部分，一方面大家比较关注，整个团队都是监督人，很难不重视；另一方面团队OKR的进展会定期同步，不会跟丢。但是个人成长相关OKR的责任人只有自己，怎么取得更好的跟踪效果呢？我们的经验是：

额外增加一个人进行监督，监督的角色可以由OKR教练承担；
在OKR周总结中常态化跟进，同时在主要流程节点（庆功会、月末总结、季度复盘等）要同步进展，让OKR的执行情况对团队保持透明。

2.1.2、聚焦于结果

有效的OKR聚焦于结果，而非任务，严谨的说是指团队想要达到的结果。然而当制定个人OKR时，大家往往会忍不住把那些与岗位相关的任务全部包含进来，比如说提交月度总结、研发同学解决系统的bug、产品同学提交日常版本的策划等等。虽然任务的罗列看上去很“充实”，也利于个人的任务管理，却并没有对整个团队的战略执行产生实质性的贡献。

我们提倡集体主义，集中力量办大事，不提倡单打独斗和个人英雄主义。个人OKR要以团队OKR为导向，这是个人OKR制定和执行的立足点。个人OKR如果没有聚焦到团队目标中来，完成得再好，对团队想要实现的结果也没有促进作用。和团队目标对齐的前提是个人对团队OKR的认同，怎么让更多人认同团队OKR呢？这就需要更多人参与到团队OKR中来，理解了制定和执行的过程并参与其中，可以增强大家对它的承诺，参与即认同。

2.2、承诺型OKR和挑战型OKR

要敢于设定“胆大包天的目标”。——《从优秀到卓越》

谷歌将OKR分为两类：承诺型和挑战型（或愿景型）。两者的区别主要在于：

实现难度不一样。承诺型OKR实现难度要比挑战型OKR低，如果用信心指数来说明（10分制），承诺型OKR一般在5分以上，而挑战型OKR一般在5分以下。当然这并不绝对，不能根据信心指数简单来划分两者。
时间侧重不一样。承诺型目标侧重的是现在和即将要做的事情；挑战型目标侧重未来导向，时间跨度会比较长，1-2两周就可以完成的事情绝对称不上有挑战性。
预期结果不一样。承诺型OKR与日常考核指标紧密关联，比如版本发布、销量增长、功能建设等。一般来说预期完成度高，全力以赴的情况下可以100%完成；挑战型OKR反映了更高的追求，已不局限于日常工作，旨在调动整个组织的积极性和活力，预期的完成度比较低。

这两种类型OKR的相对比重与团队的定位以及组织文化相关，没有绝对的比重值，同一个团队不同的季度都会有所不同。重要的是，要考虑清楚几个问题：我们想要达到什么结果？当前的目标能否带来突破？我们是否可以承担更大的风险去实现更高的目标？我们通常会思考目标是否能够带来业务的突破，或完成后对业务进一步发展有促进作用，以此作为重要的判断标准。

另外我们想说的是，正如前面制定篇所言OKR要有挑战性，即使是承诺型OKR，也不仅仅是完成任务，我们提倡 “OKR不仅是跳一跳能够到的目标，而是要鼓励使劲地跳一跳”。

在OKR的执行过程中，OKR的属性不同，跟踪方式也会有所区别。

2.2.1、承诺型OKR的跟踪

承诺型OKR和日常的工作有关，这意味着目标内容的确定性和完成的必要性强，在跟踪过程中要求要严格一些。严格体现在两个方面：一方面是完成进度的容忍性要低，一旦进度出现风险，要及时跟进，分析原因并给出后续计划；另一方面，对于承诺型OKR，最终季度复盘时打分要严格一些。比如说100%完成但没有超出预期的KR，不能打满分10分，只能给7分。

2.2.2、挑战型OKR的跟踪

（1）管理者要支持。

一个团队要实现“胆大包天的目标”，没有管理者的支持，是很难坚持下去的。管理者的支持主要是两点：

一是放权，让一线人员放开手脚去干。实现挑战型的目标，依靠的是员工内在驱动力，他们愿意做挑战能力边界的事情并能实现“自我超越”。怎么调动员工的积极性？给他们更多的自主权，这是实现挑战型目标的土壤。
二是资源的支持。管理者愿意持续投入资源，这是实现挑战型OKR的保证。投入多少资源要从团队的现状考虑，但必须从OKR的制定开始，就要考虑好后续资源的持续投入情况。

以我们团队举例，作为业务开发团队，主要的时间支撑业务版本的开发，但我们也会制定挑战型的OKR，比如说技术组件的沉淀和推广。在资源的投入上，我们遵循721原则，达成业务目标的基础上，分配10%的精力到技术高地突破和挑战型目标的实现上。几年时间孵化出十几个Nex系列技术组件，并已推广到全公司，在效率提升和降本增效方面做出了很大贡献。

（2）时间跨度不局限于一个OKR周期。

一个OKR周期通常是一个季度（Google推荐，OKR周期可以按实际情况制定），我们也将OKR周期设定为季度，但有些挑战型OKR在一个季度内是完成不了的。OKR的执行不是一锤子买卖，干完一个季度就清空，下个季度重新开始。对于一些预期跨度时间长的挑战型OKR（承诺型OKR也是如此，挑战型OKR这种情况会多些），可以在多个季度分阶段持续性跟踪，不局限于一个季度。

三、OKR执行过程中的调整

通其变，天下无弊法；执其方，天下无善教。——王通《中说》

3.1、执行过程中可调整

首先我们认为：OKR是目标管理工具，不是约束团队施展发挥的锁链。我们提倡团队在执行过程中灵活应变。在OKR的一个执行周期中，如果出现以下两种情况，需要考虑调整：

（1）实际进展与OKR偏差过大。

在OKR跟踪期间，团队要定期审视实际情况，如果执行进展与目标是逼近的，并且能够继续牵引团队正向前进，说明团队OKR处于健康的执行状态。如果有一天你发现团队在做的事和OKR没什么关系，那就要一起坐下来想一想：为什么我们偏离了目标？原来的目标是否还有必要继续跟进？是否要以当前做的事情为准，树立个新目标？

实际上，团队中会存在一些大家“拍脑袋”想的OKR，季度初很难完全规划好整个季度的所有工作，出现一些事与愿违的情况是正常的。所以当OKR目标与实际情况产生较大偏差，一定要及时调整，快速响应。

（2）更高的战略需要。

OKR为企业提供了上下协同的关联纽带，当更高组织的阶段性战略目标发生了调整，下面团队的目标要时刻与上级组织对齐，这种情况下也要做出OKR的调整。OKR不是不变的，敢于拥抱变化是务实的表现。

调整OKR以应对变化，这里的变化通常是指外部带来的变化，不是内部引起的变化，比如：迎接行业风口，转换新赛道。团队内部的变化还不至于影响到调整OKR，在团队执行前，内部需要建设好鲁棒性的组织梯队，保证团队具有充足的力量去支撑，这是团队执行前需要做的热身准备，具体可以阅读我们的《OKR之剑·实战篇02：OKR执行前的热身准备》。

不同层级的组织对于OKR变更的态度会有所区别：越高层级的组织调整OKR越需谨慎。高层级的组织OKR变动会产生连锁反应，牵一发而动全身，影响面太广。所以，高层级组织变更OKR需要充分验证、谨慎操作。相比而言，一线团队敏捷性更强，必要时刻可以灵活应变，进行调整，更快速地响应上级组织的需求。但是要强调的是任何团队的OKR都不宜频繁调整，过程中调整相当于否定了团队成员前期的一些努力，一定程度上会伤害大家的信心和积极性，所以调整前需谨慎评估。

3.2、OKR调整的要点

我们作为一线研发团队，对于执行过程中调整的要点也尝试做了些总结，这里分享给大家：

价值导向。

OKR保证团队一起在做有价值的事，当事情的价值在发生变化，OKR也需要随之变化。

协同。

当更高级组织或者企业的战略目标发生变动时，团队目标也要协同对齐。但这里不是给大家宣扬刻意盲目的“唯上”，只是建议眼界放宽，更多地关注企业共同的目标，也注重团队自身的成长。

定期审视。

团队需要有一套适合自己的OKR跟踪节奏，定期关注状态、进度，方向正确就继续执行，发现问题果断调整、及时止损。这里需要将团队的日常和OKR自然的结合，能够保持常态化的跟踪，更多内容可以阅读我们的《OKR之剑·实战篇03：OKR的跟踪需要有“自己”的节奏》。

不惧变化。

处于舒适状态下的团队可能不想去改变、去挑战，慢慢变得平庸，只想守着自己的一亩三分田。我们提倡不吃老本、不躺平，要做有挑战有突破的事情，拥抱变化。

四、疫情下的OKR执行

在疫情反复的当下，工作在一起的团队成员可能随时会变成“线上网友”。面对集体远程办公带来的消极影响（工作效率低、沟通不便、管理困难等等），我们要如何保证OKR的高效执行呢？

（1）团队早晚会。

远程办公时每天定时召开早晚会，这里并不是让大家频繁去同步OKR的进度，更不是增加会议密度。而是，一方面进行信息的同步，了解团队成员每天的工作进度、总结、风险等等；另一方面是希望大家多“见见面”，让每个人能感受到自己依然是和团队一起在工作，“早上一起开工，晚上一同收工”，增强仪式感，激活团队。毕竟，OKR的执行成功和团队每一天的工作是密不可分的。