《华为项目管理之道》，是新出的华为官方的项目管理书，整个书不错。第1章的精华：
1.2.2
以项目为中心的机制
伴随着项目型组织的建立，华为逐步形成了完备的项目管理流程和制度，从而将业务运
作构建在项目经营管理之上，实现了项目型组织的弹性化管理。
从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变的重要目的是“公司的经营可预测、可管
理，持续提升运营效率和盈利能力”，其目标包括：①项目经理在授权范围内高效决策；
②项目组呼唤资源，资源部门提供资源；③达成经营目标，落实分享制。为实现该目标，
通过引进外部咨询和总结内部实践，确定了完善项目管理制度的核心方案，明确了在项
目经理授权、资源保障和项目预算管理方面的三个工作重点（见图 1-6），并据此建立了
授权机制、资源保障机制和预算管理机制。
首先，在项目经理授权方面。以往主要是转授权，即基于管理者的个人风格，按人来确
定对项目经理是否授权以及授权的范围。项目经理不能自动获得授权，从而影响了项目
经理的工作活力。为此，通过改革，重新明确了项目经理承担的经营责任，并开始以项
目角色为依据，针对不同等级的项目进行分层分级直接授权（人、事、财）。授权后的
项目经理对项目组成员拥有管理和考核的权力，同时项目组的考核评价与经营结果直接
挂钩。
其次，在资源保障方面。以往资源还是卖方市场，即使项目有预算也不一定能获得资源。
有时领导关注或者客户投诉反而是项目经理更有效获取资源的推动力，这就使得一线倾
向于把资源抓在自己手上。如果不能改变这种卖方市场的现状，资源管理方面会面临现
实的障碍。因此华为开始在资源保障方面提高计划和预算的水平，建立起公司、地区部
和代表处三级资源池，让每层组织手中都有一定的资源，从而为下一步盘活整个公司的
资源奠定基础。同时，基于夯实五项基础工作—资源计划管理、技能标准化、工时基线、
工时管理、资源定价与结算，建立了资源保障机制。通过实现“资源部门‘养兵’、项
目经理‘用兵’，依靠市场机制‘调兵’”，打破了人员在功能部门的板结，实现了听得
见炮声的人（项目经理）能呼唤到炮火（资源）。
最后，在项目预算管理方面。以往项目预算质量较低，预算偏差较大，在这样的基础上
进行绩效评价、考核和利益分享难度较高。为此，华为建立了以项目为中心的预算管理
机制，通过赋予项目经理更大的权力，使其在预算范围内有决定权，实现了责任中心与
项目预算的衔接。具体来讲，首先完善项目“概、预、核、决”的闭环管理，提升项目
“四算”质量；其次改变资源部门预算方法，拉通项目与资源部门的预算；最后拉通项
目预算与系统部/代表处（项目组合）预算，确保了项目经营的可预测性以及风险、质
量的可控性。
1.2.3
形成项目管理文化
随着项目型组织的建立，“以项目为中心”的项目文化逐渐深入人心。项目管理经验成
为管理者选拔的必要条件，项目经理成为人人向往的岗位。在华为，人人学习项目管理、
人人参加各种项目管理培训班的现象蔚然成风。
华为的项目管理文化与华为的企业文化一脉相承，是华为核心价值观在项目管理活动中
的具体体现和丰富。华为项目管理文化的精髓包括四个方面，即以客户为中心、契约精
神、结果导向和团队协同作战。
(1)以客户为中心。客户需求是华为发展的原动力，为客户服务是华为存在的唯一理由。
为此，华为实行以客户为中心的作战方式，将作战指挥部建立在离客户最近的地方，让
听得见炮声的人来呼唤炮火。同时，通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统，建
设以客户为中心的管理体系及平台，支撑精兵作战，保障客户价值的成功实现。
(2)契约精神。项目管理中的契约精神，就是项目成员要拥有一种心理契约，养成按规
则办事的习惯。其本质是一种双向的联系和规范，以立约方式确定人与人之间的互动关
系。因此，华为坚持以诚信赢得客户，诚信是华为最重要的无形资产。
(3)结果导向。华为建立以结果为导向的价值评价体系，将项目的关键绩效指标(key
performance indicator，KPI)纳入个人绩效承诺书，贯彻结果导向的理念，以向员工
传递市场压力。同时，坚持以奋斗者为本，基于为客户、上下游和团队带来的贡献与价
值，建立以结果为导向的任职资格制度，使奋斗者获得合理的回报。
(4)团队协同作战。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才更容易与他人
合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。在团队合作方面“胜则举杯相庆，败
则拼死相救”，华为坚持目标一致、动作协同、同进同退、充分沟通、绝对服从、超强
耐力、永不放弃的团队协作精神。
这四个方面奠定了华为项目管理“使命必达”的文化基础，“使命必达”的内涵和外延
在不断发展、与时俱进。
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